战略管理：主题的管理

　　约翰·罗德（John Rhode）及其团队于1996年对加拿大加铝集团下属的若干家非嫡系企业实施了管理层收购，随后，他们各自接管了自己的企业。在所接管的企业中，最有发展前景又最富挑战的是乐斯福气瓶公司（Luxfer Gas Cylinders） ，它是全球领先的气瓶生产商，产品从消防员的呼吸器材、潜水气罐、医疗设备到饮料储罐无所不包。到2001年，公司开展的“营运最优化”活动已经在各个方面产生重大改进，而罗德此时却在思考：“下一步怎么办？”罗德在乐斯福公司倡导平衡计分卡，并引进了一种新的，与战略更加息息相关的企业管理方式。

　　问：当时，在有众多新企业需要照管的情况下，你最先打算做什么？

　　罗德：对于乐斯福气瓶公司（LGC）及我们收购的其他企业来说，当时的问题是：如何让在管理不温不火的大企业底下运营的企业接受追求“营运最优化”的文化。在实施杠杆收购时，你关注的是如何提高盈利率，创造出现金。而最容易的做法就是采取营运最优化策略，比如：减少营运资本，获得更好的提前期与控制手段，实施持续改进，削减人工费用，降低成本。我们采取了上述所有措施，这让我们随后在1999年又将自己收购来的半数资产卖给了美铝公司。

　　问：是什么促使你采用平衡计分卡？

　　罗德：到2001年，我们的各项业务运营平稳。我看着乐斯福公司，心里想：“下一步怎么办？”我们很大程度上以生产为中心，并没有花费足够时间关注外界。营运最优化举措只能带你走到那一步。你的确做到了每分钱都花得有价值—— 但这把眼光非常局限在内部。如果你专注于内部而不关心外部，就算你用于效率最高，管理最严密的企业，市场也会将你淘汰。历史上充满了这种事例。

　　我们面临的另一个问题是：地方主义开始滋生。比如说，欧洲的管理层有“我们是我们，他们是他们”的心态，没有把公司利益放在第一位。因此，我觉得我们必须重新调整前进方向，必须建立战略架构。我还需要能统一众人思想，能让我将合适的人才担任合适职位的工具。

　　问：你如何启动这项变革？

　　罗德：我们对来自全球各地运营机构的20名骨干经理人实施一周的离岗培训—— 他们不仅包括部门主管（也就是事实上构成公司营运管理委员会的7名高层主管），还包括他们的许多直接下属。我们绘制了公司的“战略路线图”（我们对计分卡的称呼）及针对欧洲、亚太和北美的三张支持性区域路线图。区域路线图的结构相似。事实上，有些元素，比如学习与成长向度，跟公司路线图上的项目完全一样。但是，它们之间有所差异，反映出各自不同的市场与战略方向。例如在2001年，我们整个公司的主要战略方向是扩大复合材料的销售。亚太及欧洲地区的那方面销售业绩较差，因此，它们的路线图更加强调这个目标。

　　问：公司经理对这个新架构有何反应？

　　罗德： 我们对战略达成高度共识。但实施起来并非一帆风顺。起先，许多经理认为（或希望）我不会将其贯彻到底。毕竟，这需要许多细致的工作。有些骨干经理认为这将使得管理更加透明化，他们对此有抵触。有了路线图，指标和措施就变得非常清晰、透明，有些经理竭力反对这样做。信息是一种资产，而对他们来说，问题更多是涉及到权力与私心。他们认为，“我控制的信息越多，我就越重要。”我把这种心态成为“土霸王”综合症。这些人希望在自己的部门周围砌上围墙。无论如何，这让公司采取了某些清理行动。

　　问：实现这种透明度有什么好处？它如何帮助你明确公司战略并将其付之运营？

　　罗德：战略路线图让我们能够发现并着眼于成长性领域，并且让我们认识到，其他领域，比如已经变成普通商品的成熟产品，不会再有增长。2001年，我们约有20%的业务来自于我们认定的成长性领域，比如：消防员呼吸器材、特种燃料车辆、售后服务业及非瓶类产品。今年早期，我们对业务增长进行了评审，发现成长性领域的销售额比例高达44%—— 而普通产品业务的销售额也没有下降。

　　问：我们了解到，实施计分卡后，你立即引进了一套新颖的管理方法。

　　罗德：是的，除了设定新的战略方向，我努力想做的事情之一是打破地方主义。以前，我们有负责亚太、欧洲及北美地区的执行董事，他们管理下属运营机构。我们彻底改变了这种结构。我们确定关键战略主题，委任7名部门主管每人负责一项主题。这样，有一个人负责营运最......More↓↓↓