万科HR的三个定位

　　1992年10月4日，解冻来到万科，从一个普通的部门职员开始做起，主管、经理助理、副经理、总经理、总监、集团副总，几乎是一阶都没有落下。也正是一步一脚印的走来，使他对万科的价值理念、企业文化产生了高度的认同。在他看来，只有完全把企业的价值观融会到自己的血液当中，才能真正把事情做好。

　　“要成为一个好的HR，我觉得除了自身的职业道德、职业素养外，最重要的就是你必须具备战略的眼光，通过你的专业工作，影响企业未来的战略方向，使企业在整个发展过程中始终处于领先的地位。”在万科人力资源系统中成长、历练十多年的解冻认为，人力资源工作的重要意义在于通过HR管理者的专业能力，支持和推动企业持续发展，因此HR部门需要有一个具有战略高度的定位。

　　万科HR的三个定位

　　2000年，万科开始进入一个高速扩张的时期，在上海、北京、天津、大连等地相继开设分公司。人才供应的问题也使万科的人力资源体系面临着新的挑战。“对于公司这样的发展，我们能不能提供足够的人力资源，以满足公司的需求？我们能不能预见下一阶段公司会在什么地方进行项目开发？”这一系列问题引起了解冻和他的伙伴们的思考和讨论。

　　在反复的讨论过程中，解冻与同事们将公司的管理层假定成了自己的客户。既然是客户就必然会提出要求，那么能够预见公司未来的发展，并为此提前做好人才的储备与培养、组织结构的调整、管理流程的梳理、文化的维护与整合，这些则是“客户”所希望看到的。

　　很快解冻和他的同伴们就将万科人力资源系统新的角色定位摆在了董事长王石的桌子上，新的定位包含了三个方面：1、人力资源部是集团公司管理者的战略合作伙伴；2、人力资源部是企业内部变革的推动者；3、人力资源部是方法论的专家。

　　解冻知道，HR要实现这三个定位，某种程度上不仅要靠人力资源部，还需要得到公司最高层的真正认同。果然，董事长和集团总经理等高层领导对人力资源部的新定位表示出了一致的肯定和支持。不仅如此，万科集团还赋予HR一项特殊的权力——一票否决权。在整个万科集团包括董事长在内，只有人力资源总监解冻拥有这样的权力。如果在开设新项目时，人力资源总监认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。

　　“我没有觉得这是一种权力，相反，这是一种压力！在新项目开发过程中，如果人的资源跟不上就会导致管理流程失控，那么这个项目肯定也就做不好。这些其实都是说人力资源系统能不能跟上的问题，所以我理解这个权力就是董事长给HR部门的巨大压力，要求我们提前预见公司未来发展，提前做好相应的准备。”解冻说虽然也曾经想到过动用这个权力，但最终还是一直没有用。

　　HR的战略地位是做出来的

　　2000年的时候，“HR要成为企业管理者的战略合作伙伴”这一理论才刚刚在国内企业被关注，而解冻和他的团队就已经开始进入这个新的角色。不过，新的定位虽然得到了董事长、总经理的认同，但解冻依然觉得这是“虚”的，必须做出点东西来，才会真正得到更多人的认可。

　　解冻召集同事们讨论，要实现新角色的定位就一定要有前瞻性，也就是说目前应该做的事情要能满足未来公司的战略需求。比如，公司大规模扩张，需要大量的人员储备，那么培训工作就需要进一步加强，而各地分公司不可能花费高额的成本让每个员工都来总部培训，因此需要建立网络学院；如果储备速度跟不上，那么就需要通过从合作伙伴、从竞争对手那里挖来成熟的人才来补充。

　　接下来要做的就是从战略层面推动绩效管理体系的改进，因为这对于整个组织流程有着引导作用。这段时间里，万科的人力资源部不但引进了很多管理方法和管理工具，并且推行了一些变革措施，比如引进平衡记分卡和推行末位淘汰制度。解冻希望通过这一系列前瞻性的工作，慢慢使HR部门的威信、声誉树立起来，让更多人接受HR作为企业管理者战略合作伙伴的定位。

　　“要改变就必然会遇到一些阻力，而化解阻力的方法就是把自己的工作做得非常细致。”解冻认为要顺利推动企业内部的变革，人力资源部门要做大量的准备工作，要去宣传，说服大家接受新做法、新观点，“比如我们上BSC系统的时候，财务部门就会认为公司更应该关注利润指标，而不是客户满意度、员工的学习和发展。这时候，我们就要去组织研究，总结公司发展过程......More↓↓↓