1、支付有
竞争力的个性化
薪酬。
西门子全球总部人事副总裁高斯说:“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因:一是金钱，一是人力管理。”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。当然，在为核心人才提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，实行年薪制、项目制、股票期权制等，使薪酬结构满足核心人才的个性化要求。
2、给予持续不断的充电的机会。据调查显示，以前一位大学理工本科生的知识可以用14年，现在却越来越短了，甚至有人提出，大学毕业证书像
牛奶、面包一样，仅有三四年的“保质期”。这给我们一个启迪，在知识膨胀的新世纪，人才必须不断的学习
培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力
银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计，他们有这方面的需求，而且很希望所在单位能够满足他们的充电需求。因此，给予核心人才持续不断的充电的机会，可以培育核心人才的忠诚度，同时为核心人才
跳槽设置较高的机会
成本，更为企业的可持续发展夯实基础。
3、下放施展才华的管理决策权。通常，核心人才具有较强的自主性，他们往往强调工作中的自我引导，而不愿意受制于物。因为核心人才的过人之处，他们也更有能力做出正确的决策。因此，给予核心人才一定的经费、人员、资源等管理支配权和发展、研究方向的决策权，就如同为核心人才提供了一个宽广的平台，方便他们施展才华、发挥专长，亦满足了核心人才的成就感，有助于促进他们的忠诚度和工作热情。当然，权力是把
双刃剑，对核心人才下放权力，也需要科学和适度。科学是指技术决策权下放的程度可以高一些，而管理决策权和
战略决策权下放的程度应该低一些。适度主要是防止部分核心人才居功自傲，防止企业对某个核心人才过分依赖，对企业发展造成危害。
4、安排富有挑战性的工作任务。核心人才的能力超群，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成
人力资源的浪费，二来核心人才也不乐意，认为自己的价值未能充分发挥。因此，企业要帮助核心人才实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其乐意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心人才的潜力。要使工作富有挑战性的方法很多，除了上述的下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。 当核心人才觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极引导核心人才开拓
创新，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心人才的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。
5、建立迎合需要的职业管理机制。在核心人才当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，
组织应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同
价值观员工的需求。例如
微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心人才的职业管理问题。微软公司绝不愿因职业管理问题而失去这部分核心人才，于是，他们在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他......More↓↓↓
