知识管理.cn的新长征

　　处在初级阶段的三家中国知识型企业，创造了三种模式的中国知识管理。

　　谈论知识管理（Knowledge Management，简称KM）和设立首席知识官（CKO）已经成为又一管理时尚。但是，当我们着手寻找成功运用知识管理的身处中国内地的企业时，一切都变得困难起来。

　　我们失望地发现：相当多的公司（包括联想和神州数码等自称"学习型组织"的企业）都还在思考阶段，他们还拿不准采取何种方式跟进潮流；另外极少数的公司确实购买并安装了所谓的知识管理系统，但无法说清楚这套东西和其他诸如CRM（客户关系管理）等系统的关系。华润集团的一位经理说，他们一直试图在国内找到一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。

　　真正正在实施知识管理的中国企业寥若晨星。中国惠普有限公司、三星数据系统（北京）有限公司（三星SDS）和三九医药股份有限公司，从某种程度上来说，是国内知识管理领域的先行者。这三家企业都在初步实施他们认可的知识管理系统，而方式方法和指导思想并不完全相同。

　　中国惠普的母公司在知识管理领域享有盛誉，但是它在国内的知识管理实践却与母公司迥然不同，竟然与IT基本无关，"师父带徒弟"等做法更像是从中国传统文化中汲取营养。

　　同样身处北京的三星SDS在中国的分公司，却在复制在韩国的成功经验。他们对IT设备和技术的重视，与对公司文化和管理支持的重视不相上下。

　　三九医药的知识管理脱胎于公司最初对办公自动化的追求，企业长期以来都想建设一个有效的内部事务平台。建立在信息技术之上的三九医药的知识管理，和办公自动化难以分割地交融在一起。

　　这三种模式，向着不同的方向迈出了知识管理的第一步，虽然有着先行者的种种不足，但是都是国内知识管理最高水准的代表，足以给后来者以启迪。

　　中国惠普：从人际互动开始

　　"2001年11月我被任命为首席知识官时，有相当多的软件商与我接触，问惠普是否愿意买他们的软件。"作为中国第一个首席知识官，高建华打破了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦："知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系统不仅仅是个摆设吗？"

　　高建华选择的知识管理模式并不涉及大笔预算。与美国总部的研发部门不同的是，主要从事销售与服务的中国惠普没有购买（近期也不准备购买）任何价格昂贵的知识管理软件。他认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。

　　2001年9月，惠普成立了知识管理委员会，每个部门都有代表参加。中国惠普采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。接着，实施知识管理的三个目标被确定了下来：

　　一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在中国众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，从而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。

　　二、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为"前端"，意即与客户关系较为靠近，不像产品研发那样处于"后端"。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已经形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。

　　三、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。
    为了实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华首先希望被"写下来"的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发......More↓↓↓