管理我们的知识资产

　　对于一个组织来说，知识是可以永续存在下去的存量资产。管理我们的知识资产，即通过系统的定义、获取、存储、分享、转移、利用和评估等工作整合组织知识，将其在适当的时间给适当的人，使其作出正确的决策———已经成为企业在“知识经济”中提高生存能力和竞争优势的必然选择。

　　五组镜头拉近知识管理

　　A部门的一位骨干员工突然提出辞职，正常的交接之后，仍有相当一部分的技术资料和公司资源被其带走，更重要的是带走了存在于其头脑中的工作技能和经验。新任员工只能按照《职务说明书》上的条条框框摸索着来，从头做起，公司重复为“成长”的成本买单。

　　旁白：如果有一套系统的知识管理制度，就可以做到“人走知识在”。

　　———知识管理可以避免“组织失忆”。

　　为一项工程施工中的技术细节，B部门的副经理李岩打听了公司内部所有他认为可能通晓这个技术的同志，结果一无所获。正在李岩急得像热锅上的蚂蚁时，C部门的老赵解开了李岩的难题。李岩紧握老赵的手说：“真是太好了，你怎么不早说呀？”老赵说：“你也没问过我啊。”李岩一脸羞愧，心里合计，我怎么就没想到他？

　　旁白：员工往往为查找所需要的知识花费大量的时间和精力。如果有一张全公司的“知识地图”，将相关的知识与其所拥有的人员一一对号入座，使用起来岂不信手拈来？

　　———知识管理可以提高“组织智商”。

　　C部门的王丽和D部门的刘晓静是好朋友，一个休息日，两人无意中聊出，两个部门居然在做一个几乎相同的资料整理工作。这有必要吗？王丽和刘晓静心里画了一个大问号，并分别找自己的部门经理谈话。两位经理的回答却惊人地相似：“继续做，你怎么知道他们的能给我们用？公司又没有这方面的规定。”

　　旁白：如果有一套良好的知识共享及其激励的机制，组织内耗会大大降低。

　　———知识管理能够帮助我们有效地减少重复劳动。

　　E部门的徐老负责工程施工方面的外联协调。消防局有事，找徐老；电业局有事，找徐老；煤气公司有事，找徐老……徐老总是能够不负众望。问题解决了，但没有人具体知道徐老是怎么办的。后徐老时代，这些事谁来办？

　　旁白：知识分为隐性知识和显性知识。徐老的工作性质所要求的隐性知识和关系资源较多，但是徐老的隐性知识如何显性化才能变成公司资产呢？

　　———知识管理可以帮助我们将个人的隐性知识变为“组织资产”。

　　宏孚集团的《房地产业务流程文件体系》自2004年初实行以来，一直通过工作室和内审员的队伍保持着体系的持续改善，但是在清晰的流程背后却存在盲点，即在点对点的流程对接过程中，缺少对“对接过程”中“如何”的分析与提炼，其中的知识散落，整理得不够系统。

　　旁白：流程就像是高速公路网络，规定了两点之间的路径和距离，比如大连到沈阳400多公里，但是不同的人开车和开不同的车，其结果可能大相径庭。流程的执行也是一样，不同的人，采取不同的方法，其结果很可能不同，这就需要将流程执行过程中点对点之间的“如何”的知识发现、提炼和管理起来，使之成为组织资产。

　　———知识管理可以帮助我们挖掘流程背后的重要内涵。

　　六步棋走活知识管理

　　1、知识文档“写下来”。我们在质量管理中强调“做了就得写，写了就得做”，这给知识管理打下了很好的基础。但知识文档与质量报告还是有区别的。一是外延比较大。不是仅仅描述一个事实，还要有相关知识。二是内涵比较深。不仅仅是讲事，更重要的是要讲事是如何办的，其间的经验教训是什么。“写下来”的工作对于显性知识系统化至关重要，可以最大限度地避免组织失忆。

　　2、经验知识“师徒带”。大多的个人隐性知识只可意会，不可言传。要期待完全的隐性知识显性化是不可能的。从组织的角度，明确一种师徒关系，并将其纳入一种重要的管理范畴，让隐性知识在潜移默化中悄然传递。

　　3、方式方法“标准化”。没有标准就没有衡量，没有衡量就无法评估，无法评估就无法管理。我们的质量管理、流程管理说到底都是在“标准”上做文章。知识管理的标准化相对而言还有一项重要的内涵，可以通过“标准”这一显性知识的转移和分享来训练员工，以提升其隐性知识。通过隐性知识———显性知识———标准———执行———总结经验———形成新的隐性、显性知识———新的标准的“闭环”，循环往复地创造、沉淀、升华我们的组织资产。

　　4、业务流程“规范化”。规范的业务流程在执行上也经常出现“跨流程”、“漏步”的现象，还有一些流程“相当沉默”———很少被使用。每一个规范的流程里，都或多或少地隐藏着组织的知识，忽略一步，就可能产生一块“流程的短板”，从中流出组织资产。对于“沉默的流程”，我们必须让它“说话”，然后才能知道它距离我们多远，如何拉近距离，通过每年一度的修订来持续改进。