卓越
组织应该有一个怎样的企业人才观？怎样的用人之道可以帮助成就一个卓越组织？其实，这是同一个问题的两面。如同彼得?德鲁克反复强调的“
利润不是目的，而是结果”那样，在卓越组织、伟大企业当中，一个科学、恰当、合理、成效的
人力资源运作系统就不再是目标，而是结果。例如，在
微软，我们可以常见到有人穿着裤头、球
鞋在办公区走动，对于信奉“没有规矩，不成方圆”的中国人来说，这似乎是不能理解不可思议的。但尴尬的是，那么要求章法、规矩的我们却成就不了一个像微软那样的公司帝国，而那个在我们觉得有些“乱套”的组织却是全球最大的软件公司和最有价值的企业。这是为什么？前微软全球副总裁李开复说这其实就是微软管理的一大特色。“微软的上班环境是很宽松的，但是对工作结果要求非常谨密。微软的
企业文化强调开放、强调
授权，强调员工要有一种自我激发的能力。希望用这种大的氛围和环境让员工觉得在这种宽松环境下没有人
约束自我，这样可以自由地发挥，当然如果不努力，不刻苦，自己不给自己压力，就会落伍。”
宽松是形，自主是意。我们应当看到，微软是以“激发个人潜能，实现企业潜力”为企业使命的。激发个人潜能就是使个人能高效、优化地创建、获取、处理、整合和共享信息，帮助信息工作者在更加复杂的商务环境里快速、有效地处理更复杂的任务。高效
团队合作是通过可以把团队、组织、合作伙伴和用户集中到一起，使之能够在一块快速灵活地工作，包括会议工作区、文档工作区、工作共享窗格、集成的企业实时通信等等。当这样的企业使命和“在完成使命所做的每件事上追求尽善尽美”的
价值观相结合，微软有今天的基业，并不出乎意料。
企业管理，重点于事，关键在人。除了微软，我们能罗列的成功企业都是在人力资源管理上独特而富有成效的。像
联邦快递（FedEx），它坚持“员工－服务－利润”（People-Service-Profit）原则，认为关心员工的发展，就是能直接推动他们为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能给联邦快递带来更多的业务，从而带来效益，形成良性循环。像
柯达，在它的价值观中，是以尊重个人、积极
沟通为先导的。其中，尊重个人要求每个人都适度地尊重他人，这样才能有效地开展工作；积极沟通不仅是要重视直接来自员工的意见和反馈，也要落实到沟通的
渠道，打通关卡清楚障碍，做到真正畅通无阻的沟通。又像
通用电气（GE），它善于营造目标激励的文化氛围，它也善于制造末尾淘汰的
竞争法则。正如在《杰克?韦尔奇自传》中提到的，通用把员工分为最好的20％，极具价值的70％和垫底的10％，每年年底进行人力资源评估……对于国内企业来说，在以那些标杆企业为学习榜样，其实真正要学的除了执行文化，更要学的是它们的用人之道。
在这个意义上，《人事第一》虽不是一本全面探讨管理的著作，但却是一本能供企业借鉴优秀企业人力资源管理、如何执行的书。尤其，当作者唐秋勇认为“当前中国或中国企业的经理人与经营者，正处于最关键的时刻，将要面临的最大危机就是人力资源危机”的时候，出版这本书的价值就一下子被突现出来。联邦快递、柯达、
辉瑞制药、微软、欧倍德、富士胶片、泰康人寿、宜家、通用电气、雅芳、UT斯达康……这些世界级企业，不仅向我们演绎了企业文化、发展......More↓↓↓
