中国企业平衡记分卡引入存在的误区

　　平衡记分卡作为一个起源于西方传播至中国的管理工具，中国的理论界与企业界对其可以说是众说纷纭。不可阻挡的是，在各种有关的褒贬不一、是是非非的声音中，平衡记分卡已经开始了在中国的艰难之旅。那么平衡记分卡到底适合不适合中国企业？为什么会有一些关于平衡记分卡引进失败的案例呢？是平衡记分卡水土不服？还是操作者本身用错了？要问答这个问题，我们还是从中国企业平衡记分卡引入存在的认识上误区来谈起。

　　误区一、平衡记分卡是无所不能的管理工具

　　把平衡记分卡当成无所不能的管理工具是众多中国企业在其认识上的第一个误区。而事实上，任何一个管理工具并不能替代你企业管理的全部，平衡记分卡也是如此。从企业管理的系统性来看，企业管理的任何一个模块我们都不应也不能偏废。平衡记分卡的强大功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。但是我们也应当清醒地认识到：平衡记分卡的这种粘接剂的作用并不意味着它能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡记分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。

　　在记分卡的管理咨询实际操作中，平衡记分卡咨询顾问会充分地考虑你企业上述管理系统对记分卡的支持作用，来调整平衡记分卡本身操作方法，这也是评价今天中国平衡记分卡管理咨询公司咨询水平优劣的不二标准！

　　误区二、平衡记分卡不适合于中国国情

　　过度强调中国企业特殊性，不适合自己的企业是对平衡记分卡认识中的第二个误区。多年的管理咨询的经验告诉我一个道理：世界上没有不适合的管理理论，只有不适合的操作步骤与方法。我经常遇到一些企业引入平衡记分卡失败的案例，他们问我：是不是平衡记分卡太复杂了，并不适合于中国国情？经过深入了解后，我们发现这些企业平衡记分卡导入失败的原因完全是因为设计它的人没有掌握其操作技巧或者是生搬硬套造成的。

　　由此可见设计平衡记分卡不能仅仅是所谓理念的掌握，它更不是一堂平衡记分卡的培训。给中国企业进行平衡记分卡的设计，必须基于对中国国情深刻地理解，根据中国的国情总结出一套适合的平衡记分卡操作的步骤、方法与工具。

　　误区三、平衡记分卡太复杂，难以操作

　　认为平衡记分卡操作起来太复杂，难以操作是对平衡记分卡认识中的第三个误区。基于我们对因为“记分卡操作复杂”而导致引进失败的中国企业的调研经验，在这里我想区别几个不同职业的从业人员在企业管理中所担负的不同角色：象牙塔内的研究者必须擅长将原本简单的管理问题复杂化，而管理咨询顾问则必须擅长将原本复杂的东西简单化，而培训大师则应擅长理念的教育，他们可以不擅长管理的实操，但是却有着调动课堂气氛的能力。

　　在平衡记分卡设计过程中，优秀的管理咨询顾问完全可以根据企业的特点，尤其是该企业的管理基础平台实际状态对记分卡可能支持的程度，来适度地调整其操作的复杂性的。有时我们甚至还可以对于部分的功能进行删除，从而降低其操作的难度。因此平衡记分卡并不是一个什么复杂的，难以操作的管理工具。关键在于设计它的人是否精通它操作步骤，是否具备变通的能力与经验，是否能根据你企业的特点来调整它。

　　误区四、平衡记分卡就是分了四个维度的KPI考核

　　我在与众多企业沟通的过程中发现，有相当一部分人将平衡记分卡与KPI考核等同起来了，他们认为记分卡只不过是分了四个维度的KPI考核。这实际上也是平衡记分卡认识中的误区之一。

　　KPI考核（Key Performance Indicator, KPI）的精髓，就在于它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。从战略实施的维度来看，这些最主要的问题成为该企业战略实施的关键驱动要素。KPI就要求根据关键驱动要素有针对地设计考核指标。和平衡记分卡一样，KPI考核的要求企业将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。正是这样的一些共同点，使得很多企业的经理人对记分卡的理解上出现了疑问：既然KPI考核强调考核指标对公司战略的承接性，那么KPI考核是否就是平衡记分卡？KPI考核指标内也有众多的关于财务与非财务指标，这是不是类似于平衡记分卡的四个或者更多的维度呢？答案是否定的！虽然传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性......More↓↓↓