整合企业人力资源要“以人为本”--塞尔曼服饰

 　　赛尔曼服饰有限公司自成立至今已经有八年的历史了，新成立的股份有限公司也挂牌在即。从一个封闭的家族式企业，到迈向管理规范的现代企业，改制工作虽然已经结束，但改制前、改制中乃至改制后，已经被我们发现并可以预见，有待我们加以认真思考和探索的问题仍然不少。譬如品牌维护，譬如战略管理.譬如营销策略……等等，每一个问题都很沉重，每一个问题都需要解决。怎么解决？谁来解决？人及人力资源，以及如何有效去整合这种资源，最终求得各种问题的解决，就是今天我要谈的话题。

　　首先，我们来明确一个概念：什么是人？生物学和社会学不但给“人”所下的定义大异其趣，观察和研究的方法也不尽相同：生物学注重物质，社会学偏爱精神。做企业不是做社会学研究也不是做生物学实验,但他无疑却要兼具这两者各自的优秀品质,既要关心人的物质生活又不能忽视人的感情世界；换句话说，谈人力资源首先要想到活生生的人，没有人，何来人才？没有人才，人力资源整合无异于空中楼阁，不能长久也不会长久。

　　其次，我们必须搞清楚：企业为什么必须吸纳和重视人及人才？我对国有企业的运行模式研究不多；温州的民企，经过这几年的扩张和发展，原先家族式管理模式的弊端也暴露无遗：制度僵化，思维陈旧，缺少开明、祥和的工作环境，也很难建立真正、有效的竞争机制。要克服这些弊端就必须推行规范化管理，推行规范化管理就必须引进懂得管理的精英人才。只有不断地输入新鲜的血液，建立、健全“内”、“外”一致的人才竞争机制，家族企业封闭式的管理格局才有望被彻底打破，管理和生产队伍才能在不断壮大中提高自己的战斗力，确保企业在市场搏弈中立于不败之地。

　　有了人，有了人才，我们要给他们提供怎样的生活和工作环境，才能使他们真正而不是貌合神离地与企业融为一体，想企业之所想，急企业之所急，在力所能及的范围内最大程度地发挥他们的聪明和才干。我前面已经说过，企业家不是生物学家也不是社会学家，但一个成功的企业和企业家，完全有能力把“人”的许多事情做得比生物学家和社会学家更细致、更具体、更有人情味：比如给夫妻员工分配“夫妻房”，节假日组织员工外出旅游、观光，为员工的工作和住宿场所安装空调和电视，以及在内部刊物上开辟《员工园地》专栏，让员工对企业的大小决策提出自己的看法和倾吐自己“身在异乡”的心声，等等。只要有益于调动员工的积极性，事无巨细，我们从不懈怠也不敢懈怠。

　　那么，是不是有了人，有了人才就万事大吉，一切问题都迎刃而解了呢？

　　显然还不能那样理解。至少按我个人的意见，人力资源管理是个综合性的系统工程，关心员工冷暖、充分发挥员工的主观能动性、积极鼓励员工投身到企业建设以及大力弘扬企业文化等等，企业也愿意在各个层面与员工进行更加广泛的沟通和交流，但沟通和交流的顺畅与否，却往往不在沟通和交流的问题本身，价值观才是企业与员工或分或合、合合分分，也是人力资源管理中较为难以识别，但又首先必须加以甄别的最大难题。

　　塞尔曼作为温州服饰行业的一支中坚力量，在“人”和“用人”的问题上，与温州的同类企业一样，有过迷惘也有过喜悦，确切点说，改制前是迷惘多于喜悦，而真正的喜悦也不因改制的成功就如潮水般蜂拥而至一僦百就。概言之，我们只是通过改制摸索出了一套人力资源管理的经验。现在我们还不能说这些经验“放之四海而皆准”；我们甚至有理由怀疑这些所谓的经验是否能涵盖大家通常给人力资源所下的定义？但无论如何，我们已经开始行动了，并且，我很高兴地看到，我们所做的一切已经被愈来愈多的员工所接受和认同，同时也　　为企业向着良性、健康的方向发展，发挥了愈来愈难以估量的巨大作用——

　　从塞尔曼战略转型的顺利完成，到塞尔曼品牌形象的进一步提升；从营销网络的日臻完善，到人力资源的合理配置，无不凝聚着塞尔曼员工的心血和汗水。我这里需要特别强调的是，董事会，特别是张小海董事长的高瞻远瞩，关键时刻不但为我们指明了前进的方向，也让所有参与并见证了这一场变革过程的员工都深深地感受到，一支能征善战的......More↓↓↓