战友还是对手？从实战需要看市场部与销售部的关系

问此问题，并非弱智或老生常谈。

　　答案看似显而易见——肯定是战友喽！——但实际情况是绝大部分销售类企业并未处理好这一关系，未能既充分发挥两部门各自功能，又充分配合，齐力打造市场。根据笔者亲身体验和真实所见，许多企业主还有意无意的忽视甚至制造两部的矛盾，以便于利用这种似乎永远无法消除的矛盾来控制两部人员。

　　对于这种仍然停留在以权术为管理之本的企业，我没有兴趣过多议论。而对于确实是立志走现代化经营之路、把赚钱放在成就事业后面的企业，认清并调整好两部功能设置，并使之正常运转、协同作战，却是十分重要的，因为它直接影响到企业的决策力和执行力。

　　一、 市场部的功能

　　销售部相对简单：虽然也有诸如调研、洽谈、走访、交易、维护、促销等等具体功能，但总体来说就是一个核心：销售。再说俗一点：卖产品，实现马克思所说的“惊险的一跃"，把货变成钱。所以，销售部永远是公司的先锋、勇士、衣食父母和宠儿。

　　市场部就复杂多了。首先，中国的企业设置市场部，只是近十来的事，其次，市场部的功能，似乎也是从原来的销售部分离出来的，最后，更要命的是，市场部只花钱，不直接生钱——这三条就足以让许多销售部骨干认为，市场部没有自己重要。

　　而企业主呢，是否清楚市场部是干什么的呢？企业是“效益动物"，如果销售部的确十分强势，能解决好所有市场问题，市场部是否有必要设？多用人是否有违降低成本的基本原则？

　　所以，市场部是干什么的，必须一清二楚。否则不仅浪费金钱，还引发纷争，徒增烦恼，不如不做这一“现代"摆设。

　　那么市场部到底是做服务、配合、监督、指导还是参谋？

　　大部分销售部人员还是乐于与市场部合作的。因为可以让市场部做方案、做设计、做活动、做等等支持销售的事。销售人员是提问和发话者，市场部是执行者、服务者。因为“他们干不了销售"或者“书生气十足"、“不了解客户和现实"。

　　当发生争执时，销售人员最后一张打击市场部的王牌就是：“你不知道xx客户（或xx区域）的情况。甚至更直接：“你来做做看！？"

　　当然，市场部也有风光得让销售部恭敬的：不知什么时候，打一圈电话或下去暗访一番，哪个销售人员偷懒或执行质量差，马上要他好看！要不就是广告、促销大权在握，销售人员有求于我！

　　我想，有权力而且有利益时，人是不怕辛苦的。上诉的功能，尽管交给市场部了，但其意义仅是减少了销售部人员的工作量。须知，许多销售部的人，可乐意做方案、做活动、做广告了。人的本性是不愿舍弃权力的。认为分流本属于他们的职能，未必符合他们的心意。原先中国企业不设市场部时，不也承担促销、方案制定等工作吗？

　　当然，这样人为的职能分流，对于企业主来说是方便了管理，可以避免销售人员滥用权力。

　　难道市场部的职能仅仅如此吗？

　　当然不。一个有潜力的企业，一定是具有战略思维能力的，也一定是具有全局眼光的。现今的市场，如果企业不站在全行业的高度去研讨和寻求思路，一定难以长期生存，慢谈发展。

　　这种研讨、寻求和接下来的规划、策划、计划，可以有企业全体参与，但是，将之变为成果，在决策层定夺之后又将这些成果变为制度和方案计划传递给销售部等相关部门，并不断推动这些部门将之变为现实，那就是市场部的事了。

　　打个比方，汽车拉力赛上，副驾座上坐着引导员。车是司机开的，但司机肉眼以外的路，是引导员预先告知的。

　　这丝毫不贬低司机。司机对驾驶拥有绝对权力（实操权）。但由于比赛激烈，速度高到超越了感官可控范围，司机要专注于驾驶，就难有余暇思考视野以外的问题（全局和战略）

　　因此，从广义上讲，市场部是在服务于销售，但这种服务的目的和宗旨，是承接和管理决策层的整体思路（包括战略）并将之贯彻到销售部，以确保决策被执行到位。从这个意义上讲，市场部又不仅是在服务，而是在管理、指导和推动了。

　　二、 市场部的转变

　　企业行为，是人类行为中最务实的一种。市场部的设置也不例外。

　　尽管市场部具有上述功能，但具体情况也确实应该具体安排。比如企业还在创业初期，如果企业主对战略和全局了然于胸并身体力行，市场部确可缓设（宏观职能老板自己承担，具体工作分一些给销售人员）或者老板有超前意识，也可以先设市场部，初期就让市场部多......More↓↓↓