员工管理：组织稳定遭遇“花冷”时节?

　　知识员工是企业的资产，但这资产会流动、会流失，企业如何避免由此而带来的震荡？

　　在日本，初春，到处开了樱花，天气却非常的冷，日语里称做“花冷”。我的一个写字的朋友在博客里这样描述:“花和冷这两个字拼在一起很有点凄艳的感觉”，“花四处开着，热闹纷繁，但底子是冷寂无声的，早开的花像是一种假象，专为把冷衬得更残酷的，透着一股冰冽的气质” 。

　　其实，2006年北京的春天又何尝不是这样，乍暖还寒让绿色来得很是扭捏。去咨询公司采访的路上，这种景象屡屡让人想起，在知识工作者全面崛起的今天，知识员工的管理正如这“花冷”时节，旧的东西不适应了，新的东西还没有完全建立起来，这就好像“冷不能把花逼退，花也不能把冷逼走，像是两个极端的人做了夫妻，被关在一个屋子里，只能残酷地相守着挨时光”。如此感觉似乎有些悲观，去知识型员工非常具有代表性的咨询公司挖掘真相，或许最能展现知识型员工管理的困惑与探索。

　　这些人需要管理者去“悟”

　　“我们管理的员工不是一般的人”，刚刚落座，某咨询公司的老总就有些不吐不快的意思。

　　“管理咨询公司的员工都是一批比较高端的知识型人才，拥有MBA、博士头衔的人很多，这些人掌握专业知识、有思想、有个性，智商、情商一个都不少，需求也相对比较复杂，所以不好管啊！”

　　说到管理这些知识员工，有一件事让这位老总很是感慨。他非常器重的一个高级管理顾问，去年不动声色地投奔了他们的竞争对手。据后来反思，不动声色也不完全准确。这个他最信任的人之前曾经给他一封一万多字的信，里面对公司的一些战略等问题发表了自己的看法，这位老总因为忙也没有太在意，忽略了回复，况且从内心里也觉得这个人不该多管领导要考虑的事情。结果，这个顾问只好投奔另一家大的公司，并受到重用，还当上了副总经理。可能这就是知识分子的特点，有些想法和意见不会直接表达，他是希望领导去“悟”他的，一旦得不到领导的回馈，只要决定离开，后路就都会安排好，一旦提出辞职，也根本就不可能有回旋的余地了。在言谈之间，我们能明显感觉到这位老总的惋惜之情。

　　知识员工不好管是很多管理者都头疼的问题。要想真正解决问题，首先要了解知识员工的特点以及其与以前的体力劳动者的不同，因为这直接决定了知识工作者的生产率。比如知识员工做工作要知道为什么那么做，知识员工一定具有不断创新的能力，知识员工不但有物质的需求，更有很高的精神需求……当然，有一条很重要，就是德鲁克所说的“组织应把知识工作者看作是‘资产’，而不是‘成本’，并给予相应的待遇”，管理者如果真正了解知识员工的特点和需求，并适时地去体会、去“悟”那些员工，是否就会少发生类似这位老总这样让管理者后悔的事情呢。至少不从感情方面说，单从对自身企业组织的稳定似乎这也应该是必修课。

　　让他走还是留住他

　　咨询公司人才流动的情况是比较普遍的。作为知识和经验的载体，知识工作者有更为独立和流动的可能性。但任何企业都不希望产生不必要的人才流动。

　　北大纵横首席合伙人王璞说：北大纵横的定位是一家可持续发展的非营利组织，北大纵横不发展外部股东，只有人力资本股东。在纵横所有合伙人都有两种属性，一种是人力资本属性，三十多位合伙人都有股份，每年都到工商局变更，有股份就意味着拥有法律所授予的公司的最终决策权。第二种是人力资源属性，根据能力和贡献领取基本工资和业绩奖。作为合伙人分红很少，业绩分配极高，这两方面结合在一起，员工就不会轻易流动，因为很难再找到这样的平台。合伙人为什么不过多考虑分红？为了避免滋生大树底下好乘凉、吃大锅饭现象。如果一个企业想用股东把员工锁住，北大纵横用现金给你，那么作为有能力的员工更愿意跟谁干呢？同样创收100万元，其他企业没有给你，说是留着以后分红，北大纵横马上给你90万元业绩激励，员工的选择应该不言而喻。所以留住人才的关键是机制。

　　朴智管理咨询公司总裁罗畅认为，要想留住人才不能忽视保健因素。据说，朴智对人才做了三种分类：战略人才、资本人才，是要重点关注的。福利待遇、固定......More↓↓↓