管理知识员工的五大法则

　　对于知识密集型企业——特别是软件企业来说，智力资源犹如企业存续与发展的动力引擎。

　　微软亚洲工程院的300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得?杜拉克对“知识型工作者”的定义。毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英人物。

　　那么，如何才能有效地激发他们的工作激情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢？

　　在我看来，管理“知识型员工”须遵循五大“法则”。

　　严格招聘使管理事半功倍

　　知识型员工管理的第一条法则是：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。

　　显而易见，雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。因此，“招聘”绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。

　　微软亚洲工程院（也包括微软的其它机构）在进行招聘时，最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品和“态度”——为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极等等。

　　尽管了解一个人不是通过一两次面试便可办到的，但“见瓶水之冰，而知天下之寒、鱼鳖之藏”，通过独特而严谨的面试流程、精心设计的面试环节，我们还是可以大体感知到某位应聘者与微软的价值观是否相容。

　　除了人品、态度，我们还看重应聘者的基础知识是否扎实，我坚信浮躁的人不可能有一个坚实的知识基础——当然也就难以做出无懈可击的产品。

　　此外，创意方面的潜力也相当重要。在中国的教育体制下成长起来的学生往往不乏刻苦精神，而创造力的普遍匮乏仍然是一个现实问题。软件既是一门科学，同时也是一种艺术。在想像力和创造力方面有所欠缺的人不容易在软件行业取得成功。

　　所以我们会在甄选过程中，着重考核应聘者的程序设计能力和解决实际问题的思路，这可以让我们迅速捕捉到平时淹没于应聘者芜杂思想中的创意火花。

　　职业空间随需而变

　　知识型员工管理的第二条法则是：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

　　除了薪酬、福利以外，知识型员工最关心的当然是个人成长空间的开拓和能力的升级。

　　他们往往受过很好的教育，在成长的过程中因才能出众而备受家人、同学和师长的瞩目，正因如此，他们对自己的期望值也往往很高。

　　然而在一个成员能力相对均衡的工作环境下，这些人很快便会发现：再难找到先前那种“鹤立鸡群”的感觉，大家的学识、能力处在几乎相同的水平线上——有的人甚至更高一些。于是，一些“逆商”较低的人就可能出现心理波动。

　　管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到：他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。

　　与此同时，管理者还应耐心地考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想、释放潜力——从事任何一份工作时，兴趣都会是员工持续进步的动力，追求都会是照亮那条通往最终......More↓↓↓