让工作分析“活”起来

　　企业高层对工作分析的重视程度体现出企业对管理改善的认识与决心。然而事实却令人痛心，在实践中能够有效利用工作分析进行系统化管理的企业简直凤毛麟角。企业高额投入换回了“完美”的职位说明书却束之高阁，成为可有可无的人力资源管理文件被HR们偶尔翻阅。企业的另一端，部门经理们每日被部门管理事务搞得焦头烂额。多重汇报多头指挥，计划执行不下去；每天忙忙碌碌，但重要工作却往往没人去做；忙的忙死，闲的闲死，员工抱怨内部分工不公平；绩效考核流于形式；想招的人HR总也给招不来……

　　资源用在合适的地方才能发挥效能。如果工作分析真的有用，它的作用到底是什么？谁应该是第一个拥有它的人？企业HR还是直线经理？

　　谁是企业第一人力资源经理？

　　观念决定输赢。企业HR与直线经理，谁是企业第一人力资源经理？体现人力资源管理价值的四字真经——“选、育、用、留”常被挂在HR总监嘴边。问题是，谁应该首先对人才的 “选、育、用、留”负责？

　　人力资源管理在实现其策略价值的同时，不能忽视战略价值的发挥。一方面，为了实现人力资源管理在企业里的策略价值，HR们必须建立并维护良好的HR管理体系，管理各业务单元的招聘、培训、薪酬、绩效考核及员工关系，保证员工队伍的基本稳定、努力维系着内部的平衡与和谐。

　　另一方面，为了实现人力资源管理对企业的战略价值，改善管理与企业人文环境，为企业储备并培养充足的核心人才资源，人力资源经理们必须将精力从具体的事务性管理转向提高直线经理们的“人才管理”能力上来，让他们对人才的“选、育、用、留”负起首要责任，成为企业第一人力资源经理。HR可以从影响部门层面的管理技能着手，逐步由局部到全局，协助组织建立起良性循环的企业生态系统。在这个从策略价值到战略价值转换的过程中，HR经理的第一角色应该是内部顾问、教练、培训师。

　　企业内部管理可以分成三个层面：管理事、管理职位、管理人。基层主管学习管事，能确保部门的各项计划得到落实执行，企业因此增强了基本的执行力；中层领导学会管理职位，从而保证企业各部门运作遵循基本的章法与业务规范，克服管理的随意性，使业务策略得到执行、管理规范得以贯彻；高层领导学会管理人。只有努力修炼领导的艺术，更好地识别、挖掘、培养人才，并有能力建立起激励人才的管理体制，企业才有长远发展的原动力。因此，要实现人力资源管理从策略价值到战略价值的转换，协助中层经理学会工作分析、用好职位说明书、管好职位，是HR们首先要做的基础性工作。

　　授人以渔——辅导经理们进行工作分析

　　工作分析具体怎么操作？应该注意什么？笔者根据以往经验，对工作分析中各环节操作方式与要点进行了初步的总结归纳，从各阶段的成功要素、潜在障碍、参与各方的角色与作用等角度进行了比较分析，并形成了简洁明了的工作分析过程剖析表（见表1）。这张表格将会协助经理们很快地对工作分析有个初步认识。

　　工作分析的关键成功因素——赢取高层支持，有效管理你的老板

　　实践证明，高层的持续性支持与系统性思考是工作分析成功的基石。企业高层的支持不能停留在口头承诺与宣讲，必须渗透到操作环节中，通过持续深入的沟通与互动，建立起高层对工作分析及后续应用的“心理承诺”。

　　在决策是否进行工作分析的项目定义阶段（项目初期），高层管理者应尽量避免头痛医头脚痛医脚的局限性，通过系统分析，将外在现象、表面需求与管理目标、战略计划、投入成本结合起来考虑，从中确定工作分析......More↓↓↓