最佳雇主谈：如何保留核心员工

主办单位提出了“快乐交流，有效沟通”，虽然以“论坛”命名，却是一场愉快的交流会，由于嘉宾均是“大连首届年度雇主调查”活动的获奖雇主，彼此并不陌生，在开场前大家就已经开始了针对 HR管理问题的探讨，整个交流会在轻松愉快的氛围中度过。

如何留人各有妙招

吕红：有不少同行来辉瑞进行交流学习，这是种学习的魄力，但 HR管理应与企业发展战略一致，尽管行业相同，企业却是不同的，企业的战略也不同，所以不能直接套用同行业公司的 HR管理模式，应探索适合自己的，这点说得容易，做起来很难。

我认为保留核心员工应把握三点。第一，薪酬应具有持续竞争力。辉瑞每年做一次外企薪酬调研，根据结果判断自己的薪酬水平在整体中的位置，以此保证薪酬竞争力。同时，我们还要确认哪些是人才，对此，辉瑞每年进行一次评估，确定“人才”，并根据这项测评结果，对员工进行区别对待。这期间可以注意的是，要根据企业文化来决定人才评估是否公开，有些外企采取公开地测评，因为他们需要营造一种竞争的氛围。

第二，给核心员工更多的成就感。辉瑞希望给员工更广阔的提升空间，但上层管理岗位有限，因此，辉瑞创造了“跨职能文化”。由来自不同部门的员工组成一个小组，负责某项工作，而这个小组的领导者可以由基层人员担任。比如，我们非常重视安全、环保、健康，而这与所有员工都有关，所以成立了一个主管安全环保的小组，小组成员来自各部门的员工，而组长则通过内部招聘产生。内部网站小组也是这样的。这些小组成员在兼顾本职工作的同时在新的领域得到了锻炼，尽管没有薪酬上的奖励，但丰富阅历以及更多的成就感，使这种形式很受员工欢迎。当然，这需要高层的绝对支持。

第三，企业文化很重要。比如让员工是否觉得工作很舒畅，和上下级和同事的关系是否和谐，贴在墙上的价值观是否自上而下地体现出来了。好的企业文化会让员工感到快乐和舒服，这是减少离职率的重要因素。

李晶：简柏特是大连乃至全球BPO行业的先行者，所以简柏特的人才会吸引许多同行公司的目光。在简柏特留人是一项巨大的挑战。

我认为，首先要抓住薪酬的市场脉搏，让员工感觉到自己的薪酬是合理的。

另外，高知识水平的员工除了考虑薪资方面的因素，还会考虑得更远，比如职业发展。简柏特通过评估体系，测评出他的下一步工作内容，与他的领导沟通后确定该员工的优势与不足，随后为他辅以相应的培训。可能给他机会到国外去工作或培训，让他感受到自己被重视。此时他的忠诚度会提高。

同时，简柏特的行业发展目标明确，快速发展给员工更多的发展空间。并且我们的客户是世界500强企业，他们要求我们具有国际化的标准，客户会定期来做审查。这就需要我们了解和学习国际一流的国际标准，在这个过程中，员工得到了更多前沿的知识，所以员工的薪水可能不是最高的，却愿意留在简柏特。

孟妮：首创安泰在中国发展四年了。留人的问题越来越重要。我认为，首先，薪酬应该具有一定的竞争力。同时，为员工提供更多的发展机会和空间。由于员工的职位发展是金字塔型的，越往上管理层的职位需求越少，为了避免员工发展遭遇“天花板”，我们除了保有20％的员工走管理序列，还开辟专业序列，引导20％的员工向此方向发展，这样可以回避所有员工都向管理序列发展的局面。由于我们的行业特殊性，所以专业方面，如精算、财务等可以给员工很多的发展空间。同时，首创安泰是全国性公司，大连是总部，我们会提供国内多城市工作的机会。

董长勇：从高端岗位上的薪资来看，......More↓↓↓