高管集体空降：包围与突围

　　戴尔的前任高管投奔了联想，这不是第一次，是接踵而至、接二连三。

　　戴尔中国前总裁麦大伟成为最近的焦点。继自己的老板阿梅里奥加入联想后，他带领阿曼诺等高管再次从戴尔“转会”到联想。无独有偶，坊间流传英特尔亚太区的数名高管正酝酿投奔AMD。这种“集体空降”的管理团队融入新公司的难度有多大？

　　美国电视连续剧《兄弟连》中有这样一个片段：德国人在阿登反击中包围了巴斯托尼，E连被派去增援这个小镇。行军途中，正在撤退的部队对他们说：“你们疯了吗？！你们进去会被包围的。”结果他们得到了以下回答：“我们空降兵生来就是准备被包围的。”这句话说明了做空降兵的难度。“集体空降”则意味着更多的包围，遭遇更多的困难。

　　新领域的挑战

　　难度系数：3.0

　　动作特点：这种集体跳槽往往是一家企业需要增加新项目或强化某领域，而某成熟企业相应的团队就成其目标。这对跳槽的团队来说，是一种基于“新项目”的行为。中欧国际工商学院案例研究中心学者刘胜军将此称为“创业行为”的跳槽。

　　典型选手：2005年，万明坚带领TCL旧部20多人，“转会”长虹，成为国虹通讯的掌门人。

　　作为长虹集团的掌门人，赵勇在一系列问题上都显露出自己的铁腕，他憋着一口气使长虹扭亏、转型。作为长虹转型中重点业务的负责人之一，万明坚身上的压力显然不小。而今，他领导的长虹手机虽然销量上有了突破，但主要是在三、四线城市徘徊，至于是否能够顺利进入二线市场，尚且无法预估。

　　易失误环节：上新项目时，更容易集体跳槽。新东家要职业经理人搭建项目班子，如果能带一个已经有相当合作经验的团队加盟的话，新的业务可以在最短的时间内上马，容易在短时间内出业绩。

　　正因如此，许多新项目的团队全部来自原东家，但这个团队更容易拘泥于原有的“圈子”，缺乏和新环境全面深入交流的机会，无论新公司的历史积淀是深是浅，企业文化是鲜明还是模糊。这种环境下的融合难度都要高一些。

　　虽然万明坚的加入使长虹的手机业务有了一定的发展，但似乎离既定目标还有一定距离。“文化的融合直接关系到工作的有效性，这种融合的程度和业绩发展是互为因果的。”刘胜军指出。

　　解决思路：既要使团队保持固有的做事效率，又要使其融进新公司，这对高管是个考验。在空降团队中适当加入新公司的工作人员，快速使两者文化融合，似乎是个折中的办法，但至于“适当”的数量是多少？如何安置？这是企业掌门人的难题。

　　势均力敌的抗衡

　　难度系数：2.0

　　动作特点：这种集体跳槽发生在几乎势均力敌的两家公司之间。

　　典型选手A：刚刚离职的戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家庭和商用电脑业务公司主管阿曼诺被确认正式加盟联想。麦大伟和阿曼诺都是追随他们在戴尔的前亚太区老板阿梅里奥的脚步来到联想的。

　　典型选手B：坊间流传，AMD近期频频通过猎头接触英特尔在东南亚、印度和中国负责解决方案的资深员工，英特尔亚太区的数名高管正酝酿倒戈AMD。

　　易失误环节：市场业绩是这些空降团队是否融入新公司的直接体现。刘胜军认为上述这两个案例都直接和市场......More↓↓↓