科宝•博洛尼：时尚“逃生”

  “偷着看的、拍照的、画画的，我们的展厅里，竞争对手们干什么的都有。”
  
  忆及3年前，蔡明感慨良多。2002年，他旗下的科宝?博洛尼公司，依靠主打的整体厨房，在接连3年的节节攀升之后，当年销售额达2.5亿元，在厨柜行业已是响当当的第一品牌。
  
  尽管，对于自己的持续进步能力，蔡明有着足够的信心。而且，产品易学，展厅内的空间设计、氛围等诸多细节却并不是能被完全模仿的。但是，竞争对手的近距离接触，仍让蔡明感到了一份无可屏障的威胁，不可久留。
  
  怎样才能另辟蹊径，再赢一次？
  
  一番思索之后，科宝?博洛尼的内门系统于当年上马。两年之内，整体卫浴、家具、装修、配饰等项目纷纷装备齐全，科宝?博洛尼由专注于单一橱柜产品，迅速延展为一个提供整体家居解决方案的制造商。
  
  基于顾客群的多元化
  
  支持蔡明做产品线拉伸的，是他对于顾客群相关多元化的分析。
  
  和许多企业采取的生产相关性多元化不同，蔡明的目光，并没有拘泥于如何利用已有的生产线，而是始终聚焦在自己顾客群的多种需求上。他非常清楚：只要顾客群不变，销售渠道不但不需要重建，而且可以得到最大限度地利用。“这样的多元化，风险是非常小的”。
  

  当然，并非没有其他选择。“比如，可以把橱柜做得更纵深，再出一个低端品牌。”蔡明说。类似方式因为风险极低、可操作性最强，而经常被发展中的企业采用。
  
  但是，市场大环境的变化最终给了蔡明决定性的推力。当时的家装市场，在经历了初始的混乱之后，开始进入竞争白热化阶段。家装公司纷纷进入集成领域，为客户提供整体设计装修服务。这意味着，主要材料供应商或许将逐渐成为家装公司的附庸。对科宝?博洛尼来说，这一形势显然不利。
  
  这一预见和紧迫感，为科宝?博洛尼向整体家居的拓展提供了最充分的理由。2003年，内门系统率先上马，同时，为巩固家装基础，蔡明开始在国际上搜寻解决之道。很快，德国钛马赫公司进入他的视野。半年后，德国人吉斯作为装修技术专家来到中国，在他的带领下，科宝?博洛尼招募的50名高素质工人成为首支钛马赫装修队伍。于是，“德国家装技术”构成了科宝?博洛尼整体家居队伍的根基。
  
  科宝?博洛尼由整体橱柜到整体家居的演变由此展开。2005年，以生活方式为核心的整体家居解决方案正式推出。为客户提供一个完整的从设计到装修，再到整体厨房、整体卫浴、内门衣帽间、家居饰品的整体家居解决方案。在这种设计方面，即使在全球，科宝?博洛尼都走在前列。
  
  蔡明显然难掩得意：“作为第一个吃螃蟹的人，只有两种结果：一个是彻底的失败，一个是我们可以开辟这个行业，成为新的领导者。当然从实际的效果看来，我们属于后者。”
  
  移植已有的“能力”
  
  并非没有风险。
  
  

因为急于补充整体家居中尚缺乏的主项，科宝?博洛尼几乎是在匆忙中全面开花。预计中并没打算迅速展开的家具和地板等项目，也仓促上马。一切的努力，都是力求全面突破。
  
  而作为多元化的第一步，内门系统的开展并非一路坦途。隔行如隔山，科宝?博洛尼亦不能幸免。门的技术其实相当复杂，起初，选择将内门系统作为扩展的突破口，是因为蔡明认为科宝?博洛尼已经完全掌握了其中的技术。但事实证明，他自信得有些过头了。恰恰是内门系统的上马，给科宝?博洛尼带来很多教训，里面有很多技术点都一度成了麻烦点。
  
  不仅如此。紧接着，一向看好科宝?博洛尼的联想投资又把所有的新项目都统统砍掉。因为他们希望科宝?博洛尼着力把内门做好，“要想多元化先要二元化”。
  
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