目标管理的精髓

目标管理表一

目标管理表二

　　怎样才能使自己的意愿在组织中不受伤害？

　　如果你是一个知识工作者，当你处于一个组织中时，这一定是你不得不去解决的矛盾。因为，比起管理的权力和企业来，你处于绝对的劣势。你不可能游离于组织之外，而是必须去完成上级布置的任务。同时忍受着某些代价——比如：放弃你自己感兴趣的事情。

　　如果上级布置的任务正好是你愿意干的，事情还好办些；万一这是你不愿意干的，结果会怎样呢？

　　这就是彼得?杜拉克提出“目标管理和自我控制”概念的原因，同时也是其目标管理的精髓。

管理需要一种原则

　　几乎每一个管理者都要面对这样的问题：怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”？甚至能让他们甘心情愿、积极主动地工作呢？

　　这并非简单的人力资源问题。事实上，大多数企业已经有了很多对员工培训、激励的理论和方法，但一个更加深层次的问题是：

　　“企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。”

　　这是杜拉克在1954年发表的《管理实践》中提到的。尽管半个多世纪过去了，却不乏现实感。这个管理原则是什么呢？他给出的答案是：

　　“惟一能够承担此重任的原则是目标管理和通过自我控制进行管理。”

　　目标管理“使得公共利益成为每个管理人员的目标所在。它以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人要他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——换言之，他像一个自由人那样行事。”

　　在其著作《卓有成效的管理者》中，杜拉克同样提到了知识工作者：

　　“对知识工作者不能紧紧地监督，也不能什么都过问。对知识工作者只能帮助。但是知识工作者本人必须自己管理自己，以取得绩效，做出贡献，做到卓有成效。”

　　知识工作者渴望发挥自己专长、能够有所成就，但是他又不愿意受到太多的限制。这就出现了一个似乎无法解决的矛盾：能否做到个人的目标与组织的目标之间的和谐统一？

　　传统的管理理论没有解决这个矛盾。因为，它们的核心都是上面“要我做”。即使泰罗的科学管理，拥有着把体力劳动者的生产力成倍地提高的功效，也同样不能解决知识工作者与组织的矛盾。

　　企业要为社会创造财富，为客户创造价值，并完成特定的社会功能。这就要求企业的各项工作、企业的全体员工，特别是管理者都必须以整个企业的目标为导向。人们是用员工和管理者所创造的绩效来衡量企业的。因此，有效的管理必须将企业内所有管理者和员工的注意力及努力引向一个共同的目标。它应该保证各个层级的管理者和全体员工明白要求达到的结果是什么。它必须确保上级懂得对每个下级管理者的期望是什么。它必须激励每个管理者朝着正确的方向做出最大限度的努力。

　　杜拉克提出的目标管理——更确切地说，应该是“目标管理和自我控制”——可以从根本上解决这个问题，把“要我做”变成“我要做”。这是因为，“目标管理和自我控制”与我们一般意义上理解的把目标分解、落实、执行、监督、检查、激励、惩罚等等有着原则上的区别。

目标管理是一种责任

　　杜拉克曾经对责任下过一个精确的定义：

　　“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”

　　这种责任能为组织内的人提供真正自由的条件。也只有有了这种责任，才能成功地推行目标管理和自我控制。

　　很久以来，对目标的要求就有一种流行的说法，即所谓的SMART原则：目标应该做到Specific(具体性)、Measurable(可衡量性)、Achievable(可实现性)、Realistic (现实性)、Timed(时限性)。

　　SMART原则并没有错，但是非常不全面，与杜拉克提出的“目标”更是有着巨大的差距。杜拉克把目标看成是一个企业的方向，一种承诺，是实现未来的手段，也是用来衡量企业绩效的标准。在他看来，对目标的要求包括5个核心方面，即：

　　1 . 目标应该从“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”这3个问题的答案中得出。它不是抽象的，而是企业对行动的承诺。企业的目标是企业最根本的策略。

　　2 . 目......More↓↓↓