一家中外合资公司的组织管理问题

　    在一个企业经营活动中的三架马车（战略、组织、文化）里，组织是很重要的一架了。但往往组织的重要性又容易被企业给忽视。在××公司同样也存在着一些组织上的问题。

　　集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合，一直成为理论家与企业家所关注的焦点。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。一个企业的组织也往往跟这个企业的管理者风格有关。对一个规模不是很大，产品专业化的企业往往都采用集权的形式。

　　企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。但××公司面对的行业环境是稳定、简单的，所以不必要经常对公司的组织进行较大方面的变革的。目前组织集权管理也是较适合××公司的这种简单生产的要求的。但即使集权的话，责任还是也要分清楚的；而且我们还要清楚即使是集权管理，财权可以集中，但人事权也要适当地分权，特别是薪资的分配权一定要让各主管有二次分配权，否则他们是就难以承担责任的。

　　企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。

　　××公司是属于生产驱动型企业，应该更多关注的企业生产效率与大客户服务上的。所以公司流程应该以此为基础来设计的。

　　××公司的组织结构设计，也是基本上围绕着关键业务流程来设计的。公司的关键业务流程有两个：一是围绕着向客户提供产品与服务的流程；二是产品的生产流程。所以也就这两个流程安排了分管不同流程的副总经理（当然如果按这样分的话，成品库应放在第一流程里，不过由于公司出库量不大，而且这方面的协调并不困难，所以按公司的仓库集中在生产部统一专业管理也是可以的）。

　　组织设计的一个重要原则要体现责权的统一，责权相等是组织管理的一个最根本的规则，但又是一个最容易被人忽视的规则。许多的管理问题都是因为责权不平衡而造成的，责权不对等所带来的管理混乱正在困扰着很多企业，影响着管理的效率。

　　所谓责权对等即在给予员工一份工作职责的同时也授予员工相应的权限，以保证员工有足够的权限去协调复杂的人事关系，完成职责范围内的工作。有责无权将妨碍正常工作的进行。

　　这次的绩效考核中的态度考核公司就赋予各级主管以权利，他们至少可以以态度考核评价来影响下级的薪资，实现薪资的二次分配。

　　××公司的部门主管在原先基本上是没有权利去影响他的下级的，也可能是因为公司原先也没有这方面的制度或规则，导致主管不敢管，不愿意管。一些事务性的工作就主管自己去做了。结果这要占用主管本应去思考、协调、沟通的时间，真正的管理工作就没承担起来了。

　　原先的组织设计里基本是不能体现责权对等的原则。各部门主管的岗位工资是一样，如果以责权利对等的原则来判断，那他们的责任也应该是一样的。但其实每个岗位的责任是不可能一样的，如设备部的主管岗位与行政部的主管责任肯定是不一样的，他们所承担的责任风险不一样，所需要掌握的知识也肯定是不一样的，当然理应也要求所得到的报酬是不一致的。

　　员工的工作没有做好并不是因为他们不想做好或没有能力做好，而是因为责权不匹配。员工要么被分配一些权限之外的工作，使得工作无法完成；要么只承担责任不被授权，增加了工作难度。这种混乱的状况使得员工无法正常工作，员工的士气受到严重影响，导致了效率的降低。

　　针对这种状况，公司开始了完善一些基础性的职位分析工作，进一步明确员工的职责和权限，不仅职责要明确规定，权限也做了一些规定，在对员工的工作做出认真的分析总结之后，把它们写进职位说明书里，作为公司管理的依据。

　　在许多的企业，这个工作一直没有受到重视，员工的职责权限一直是一笔糊涂账，而且管理层还在凑合，还在应付。但是，这又实在是不能再拖下去了，本着对企业负责，对员工负责，也是对自己负责的原则，企业必须从现在开始狠抓员工的职位分析工作，让员工的职责与权限清晰起来，对等起来。

　　各部门的责任是不一样的，那如何来测定不同的责任大小呢，我们还是要有评定部门责任的规则出来。在工作分析的基础上，按照一定的较客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评价。职位评价是对岗不对人，是评事而非评人，也是对各类职位的相对价值进行衡量的过程。

　　所以××公司以“职位评价”对公司中层管理岗位进行评估，根据公司的实际情况，拟出十个可以反映这些职位的一些属性与特征的因素（学......More↓↓↓