股权激励：战略定位影响对象选择

　　股权激励的实质是肯定人力资本的价值，选择激励对象的本意就是找出两种岗位上的人：一种是业绩好坏和个人积极性高低会直接对企业的战略目标是否能实现形成极大影响；另一种则是在企业政策控制和核心流程运行起关键作用的人。第二种人是相对固化的，通常是我们说的高管人员，而第一种人则随着企业战略导向的变化有很大的变动。

　　上市公司的股权激励，除了一般激励有利于公司内部引人、留人、用人三大作用之外，还有对外向市场传递积极信息、增强投资者信心的任务。但股权激励本身并不能算是一个绝对的利好。以前一些不算成功的案例，不但达不到树立市场信心的作用，还适得其反，遭到中小投资者“用脚投票”，并引发“是否内部人侵占股东利益”的质疑。

　　如何给出积极的信息？如何让需要支付大量成本的激励真正能为各方接受？日前，中兴通讯的首期激励计划就是一个很好的例子。中兴通讯的激励计划有什么特别之处？一个好的股权激励成功关键在哪里？答案就是：以战略为核心。

　　成功的公司管理需要以战略为核心，成功的激励同样需要以战略为核心。一个激励要能成功，最终需要实实在在支持公司的战略发展，公司发展了，利益才能得到保证，才能从根本上保证股东利益和被激励的公司人员利益的“双赢”。

　　在设计一个激励方案时要考虑如何设计激励对象选择、激励总量、绩效目标、计划时间等几项要素，这些要素都需要来源于战略，并坚持以战略为核心。我们可以用三项标准来衡量：一要与战略布局相匹配；二要对战略目标形成呼应；三要有利于对战略形成良好的资源供给。我们仍以中兴通讯为例，看一个股权激励计划的设计中，各要素是如何设计，如何以战略为核心，并共同支持战略的实现的。

　　战略定位影响激励对象选择

　　在股权激励的设计中，我们经常会遇到客户问这样的问题：我们行业里其他公司都是激励了哪些人？这个问题的回答是：你在哪个行业里并不重要，最重要的是你选择哪种战略。

　　比如，中兴通讯作为IT业的高科技公司，选择激励对象时非常明显向研发技术人员倾斜，这次的激励对象超过60%是以研发为主的有技术背景的人员，其次才是管理和市场这些要害部门的高级别人员，这样的选择应该是来源于中兴通讯研发技术领先的战略定位。据内部人士称，中兴通讯这次研发部门二级主任工程师以上人员基本都参与了这次激励，覆盖面超过了该部门的20%，而其他部门的覆盖面不足5%。这样的选择是因为通信公司的产品从研发到市场收益周期非常长，而公司为了长期的发展，需要主动加大研发技术投入以保持战略优势，这样费用投入和技术性风险都很大；而研发部门是研发项目制，风险和控制都集中在项目领导者和各层级的技术负责人身上。

　　然而，同样做为IT业的领军者，以贸易起家，选择了走贸工技之路，市场和技术均衡发展的联想集团就是另外一种做法。我们可以看到，无论是其1994年之前的改造，还是1998年、1999年的分红权改股权及后续的员工持股计划，激励对象的范围一次次扩大，但从未在激励中对某一个部门犹如中兴案例那样大比例的偏重，联想基于自己的战略，一直以维持基本平衡的激励对象结构为自己坚守的原则，同样得到了不错的激励效果。

　　为什么两家同处高科技行业的上市公司，激励的对象有如此强烈的差别呢？我们可以看到，战略的不同是激励对象差异的根本原因。

　　激励的实质是肯定人力资本的价值，选择激励对象的本意就是找出两种岗位上的人：一种是业绩好坏和个人积极性高低会直接对企业的战略目标是否能实现形成极大影响；另一种则是在企业政策控制和核心流程运行起关键作用的人。第二种人是相对固化的，通常是我们说的高管人员，而第一种人则随着企业战略导向的变化有很大的变动。

　　一个技术领先型的高科技公司，第一种人也是最具战略价值的人力资本就集中在研发技术部门，第二种人则集中在管理和市场等其它要害部门的高等岗位上。而市场领先的企业则相反，第一种人集中在市场销售系统内。所以企业要根据不同的战略导向，有针对性的选择激励对象，激发关键员工的工作积极性和责任心，通过这种方式可以更好控制风险以期实现发展战略，将员工个人与公司团队形成长期的利益共同体，是保证员工、公司和股东三方共赢的一种最佳方式。

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