处理C类员工 别逃避

　　理查德·吕克在《招聘与留用最好的员工》（机械工业出版社出版）一书中提到，每个组织里的员工都是各种各样的，不是每个员工都能够被提升的。最优秀的是A类员工，他们为企业做出突出的贡献；B类员工可以很好地完成工作；而C类员工的工作水平只是勉强达到要求。美国学者贝丝·阿克塞尔罗德、麦肯锡公司的海伦·琼斯和艾得·迈克尔斯在他们对两个大公司的管理人才进行研究时发现，上述这些不同类别的职员对整个公司的利润增长所做出的贡献差别非常大。平均来说，一家公司的A类经理人可以使利润增长率达到80%，在另一家公司里是130%；而在同样公司里的C类经理人却没有使公司利润额有任何增长。当然，人们很理解为A类和B类员工提供发展机会而进行投资，但是如何对待C类员工呢？是花费成本来帮助他们进步，还是只是简单地把他们辞退呢？

　　有的公司定期清理一批C类经理人，而另一些则努力帮助他们提高水平，但更多的公司是不采取任何措施，后者漠不关心的态度的代价是很高的，一方面的代价是优秀职员离职，另一个方面是缺乏利润增长。

　　考虑一下这种情况，C类员工在组织里占据着他们的位子，阻挡了那些更优秀的职员的晋升和发展。与此同时，C类员工通常不会是一个好的榜样，或者是其他人的引导者。调查中80%的回复者认为，与一个水平欠佳的领导者一起工作，会使他们失去学习的机会和为组织做出更多贡献的机会，而这些会使他们萌发离开公司的念头。如果一个公司有20个经理是C类员工，而他们每个人手下有10个工作人员的话，那么想象一下这种情况对这个公司人才储备和士气的整体影响吧。

　　对待C类员工三步走

　　1．识别C类员工。

　　2．为这些员工设立详尽的行动计划。“一些C类员工在指导或者帮助下是能够有实质性的进步的”，各种培训方式在这里会变得非常有效。

　　3．企业高层领导人必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展，例如员工是取得了进步还是被辞退了。

　　人力资源专家和顾问布拉德福德·斯马特（Bradford Smart），也使用了类似的ABC体系来给员工分类。根据他的观点，C类员工会使组织丧失活力，他们应该被安排到稍低一些水平的工作岗位上，这样他们可以胜任这项工作并在该岗位上成为A类员工。如果他们转换工作后仍旧不能胜任，那么组织最好的做法应该是辞退他们。

　　对C类员工的投资可能是值得的，而唯一的判断方法是评估一下如果把一个C类员工变为了B类员工，整个组织所能得到的工作改善；相对于这样的好处，成本是多少？是否低于所能获得的收益？如果成本超出了收益，那么解决问题的办法就是要么把员工安排到一个适合的岗位上去，要么就让他们离开公司。

　　解雇 当机立断

　　解约并非儿戏，没有哪位经理人喜欢解雇员工。正如《管理圣经》（鲍伯·尼尔森 彼得·埃克诺米著，电子工业出版社出版）一书提及的那样，录用新人要谨小慎微，解雇员工要当机立断。当你遇到问题员工制造的问题无法解决时，一旦所有迹象表明辞退他是最佳抉择，你应马上解雇该员工。

　　经理人有时会逃避解雇员工，常见原因主要如下：

　　对不知道的事情的恐惧。解雇对被解雇对象和实施解雇惩罚的经理人，可能都是件令其感到惊恐不安的事情。凡事都有第一次。首次解雇员工之前，经理人可以了解一下经验丰富的经理人解雇员工的全过程。经理人一定要与人力资源部等了解解约程序的人员详细讨论解雇细节。

　　情感关联。有时出于某种原因，你不得不解雇一位朋友或值得信赖的同事。解雇员工本来就够糟糕的，而解聘自己喜爱的人就愈发的麻烦。

　　担心受到法律制裁。事实表明，在当今法制环境下，解雇员工之前你应考虑可能面临的法律制裁。因而，你应当准备充足的资料证明自己的解雇行为正当合理。

　　对绩效和行为最终负责的人是员工本人，而不是你。如果你已对员工做出严重警告，但他仍不知悔改，不当行为屡犯不改或者绩效仍然达不到标准要求，你只能将......More↓↓↓