朗盛全球人力资源总监刘峥嵘谈跨国企业人才管理（四）

　　刘峥嵘：

　　我就直接回答。第一个问题是我们公司内部一直还在讨论的问题。您的问题是说如何使业绩评估做到全面。不光是看具体的任务的完成，还有没有其他为人也好，对公司其他的贡献也好。目前我们还是非常纯朴的，我们是以任务、目标为核心的。同时这也不是人力资源部需要头疼的一个问题。就像我刚才说的，我们一共全球有15个业务部门。15个业务部门负责人是真正意义上面负责这个业务部门的损益的。这15个人的职责范围大致上是2亿到9亿欧元的营业额，有大有小，但都是全球范围的业务。这15个人都是我的同事，都很熟。15个完全不一样的人，而且是15个非常不一样的业务的性质，有一些是非常偏重于研发的，高利润。人力资源偏重于技术性的。但是人力资源总量小，生产不是占第一位的。有完全是靠生产规模来从事竞争的。上千名白领工人，然后10几位真正所谓的管理人员，还有介于两者当中的。管理模式也不一样，有非常全球性的管理模式。因为我这个业务是全球的产品，我不能够在不同的国家有不同的价格定位，必须要全球来定价，定量。有一些是非常分散性的，完全是三个大区的，亚太区，欧美和美洲区负责定位的。上面等于是控股公司。这样一个复杂的公司经营背景下面，很难定出一个所谓真正的，全面评估的标准来衡量15个人。还没有谈到服务部门。我觉得是做不到的，如果您说朗盛公司有没有一个除了以数字为基础的评估以外，还有一个以价值为基础的，以价值观为基础的评估体系。这问题我能够理解，大部分公司也做了。我们没有。我刚才说您看到的朗盛精神有四点。但是要把这个用到每年的评估上面来的话，往往会导致形式主义，要找些例子说这个人，这个秘书，或者这个人力资源经理他有创新精神。如果这个老板想要为他找的话，总能够找出三个五个。这个老板不想为他找，他怎么也看不到你做了什么好的。把这样一种东西引到每年的评估的模式里面，这程序里面来，我觉得帮助性是不大的。

　　另外一方面，在提拔的时候。在提拔管理人员的时候，这些东西是一个很重要的标准。这个当时不是说今年他做了什么，能够举出几个例子，而是说董事会对这些人都有一个看法，都有自己日常中的接触。当时评判下面谁得到晋升，评判标准可以按照这个讨论，这样讨论更有程序性，更有规则性。但是我反对把这个东西直接量化它。越是做的高层管理人员，一般来说，他的资历是比较高的。想用这样的东西制约他是做不到的，大学里面也不要用这种东西来衡量教授，这个肯定是做不到。所以我想分开，一个是年度性的，我们是以能够量化的总指标为核心的。提拔，有这种价值观的作为一种依据。我就不去量化他，提拔也不能打分，这个人得了3.5分提拔，那个人得了3.2分不能提拔。而是根据比较，而去评他。这个对这个问题的看法。我的主张，特别像我们这样的公司情况比较复杂。我的要求不是说人事部说我们出一个什么样的策略，而是说我帮助你们业务部门来开发适合你们业务部门自己情况的一些政策。

　　第二个问题说谦虚在德国得到什么样的待遇。其实我本人不是很谦虚的，我刚才讲的是实话。因为我说很多幸运机遇的问题，所以我现在坐到这个位置。但是这是一种无形当中的竞争。别的公司国际化做的好了，提拔一个人，提拔公司董事会里面，自然会有一个人进入更显眼，醒目一个工作位置。这完全是一件好事情。但您这个问题是非常有意思的。我觉得我们中国人整体来说过于谦虚了。过于谦虚了一点，这也是往往在德国企业，在德国能够发现一些中层，中层以下中国人他们在那边念的书，加入当地的公司，去把事业发展。他们非常苦闷说到了一定时候就走不上去了，路就没有了。这不光是谦虚的原因，谦虚也是一个原因。我们从小的教育，也许现在这一代不是这样。我们从小受的教育就是说自己不说自己好的，然后说你行你行你行。

　　刘坚：

　　我们小时候没有这首歌叫做《该出手时候就出手》。

　　刘峥嵘：

　　这个是很根深蒂固的概念。到大了就变成本能的反映，再来改变就比较难以改变。这也是为什么从企业角度来说的话我们比较注重在中国国内的原因到国外来工作几年，以前拜耳这样做，现在朗盛也这样做。给他一个氛围，给他一个机会，也不是每个人都能胜任这个机会，有一些人不能强求。这也不光是中国人，韩国人跟欧洲企业打交道，日本人跟欧洲企业打交道也有同样的问题。你在欧洲企业同样找不到韩国人，日本人做的比较高的位置，很大的原因是文化的问题。

　　刘坚：

　　我相信大家有很多问题要问。而且刘......More↓↓↓