人才质量决定中国经理人能走多远

　　11月中旬，在华商名人堂系列高校巡讲中，朗盛集团大中华区总裁王永利和朗盛集团全球人力资源总监刘峥嵘分别在复旦大学逸夫楼和北京大学光华管理学院就朗盛在中国的发展、华人管理者在一个跨国公司面临的种种挑战，以及“企业、人、竞争力”等话题，与年轻学子们进行了交流。
 

　　朗盛的业务过去是拜耳公司的一部分，2004年拜耳把化工业务分拆出去成立了朗盛。独立运营的朗盛在全球18个国家拥有50个生产基地，是欧洲十大化工公司之一。

　　成立之初，朗盛就制定了非常清楚的人才战略，就是不分国家、种族，由能者居之。朗盛的大中华区总裁王永利是一个年轻的华人企业家，而朗盛的全球人力资源总监刘峥嵘也是土生土长的中国人，这在朗盛是绝无仅有的。

　　王永利演讲

　　在过去一年半中，朗盛取得了很大的成绩，但在朗盛刚从拜耳分出去的时候，很多员工都不愿意加入朗盛。当时拜耳也给我一个很好的职位，但我觉得朗盛更有挑战性，它虽然看起来很坎坷，但是有机会，在两年内不到的时间里，它发生了革命性的变化。现在我们员工的状态已经有非常明显的变化，朗盛的企业文化就是自主和责任。

　　我们的成功是建立在新兴的战略模式上，我们以利润为导向，关闭了若干业务，不做这个痛苦的决定，整个集团就无法发展，更谈不上自信，在积极重组了以后，我们把一些非核心业务出售给其他的战略投资者。通过这些举措，朗盛在2005年业绩提高了30％。2005年1月31日朗盛上市以来，我们采取了正确的战略，企业有很好的绩效表现，有非常好的盈利能力，现在我们做好了前三步的战略准备，下一步就是要进行战略收购。

　　驱动这些变革的力量包括快速增长的亚洲市场，中国经济的发展对化工行业有巨大的影响，因此我们未来的发展战略的重点就是中国。在过去一年半的时间里，我们把工业橡胶制品的应用技术研发总部从新加坡迁到了上海，在无锡设立了皮革化学品研发中心，也建立了高性能工程塑料生产线，以满足中国汽车行业的高速发展。

　　我们认为朗盛在中国本土要想取得长足的发展，本地化人才是最重要的，所以我们启动了亚洲人才培养计划，把很多有潜质的大学毕业生，派往欧洲、美国工作，几年以后加入朗盛，成为朗盛未来发展的生力军。

　　我读高中的时候，接触了很多的经济方面的书，其中有一本书对我的影响很大，那是1986年的《拷问哈佛》。我在考大学的时候，就想学企业管理，但我妈妈说，中国的企业管理很虚，还是学一些实际的吧，于是我报考了复旦大学计算机系专业。除了成为名牌大学里的知名教授，我另外一个理想就是管理一个有影响的企业。大学毕业后，我先到一家小电脑公司去打工，当时做的主要的业务就是为企业建网络。

　　当时拜耳决定在中国进行一个比较大规模的投资，希望建立一套信息化系统，我花了些时间把这个方案做了出来，并受到对方的好评。

　　后来，因缘际会，我又在1998年帮拜耳建立了一整套信息控制体系。之后在2001年被委派为拜耳一家合资企业的中国副总经理。年轻是非常宝贵的财富，利用年轻多去奋斗，去自己掌握自己的命运，而不是被别人安排自己的命运。

　　我想说的是，人生是不能假设的，人要有一个......More↓↓↓