战略为导向的绩效考评系统

　　彭剑锋（以下简称彭）：“以战略为导向的绩效考评系统”共包括五个方面的内容，第一部分的内容我们上次已谈到了，这里就不再重复。第二部分内容，我们叫做“以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系”。我们为什么要研究、设计这套系统呢？主要是基于这样一种思考，中国的企业没有经历过工业文明的洗礼，员工的职业化素养及职业技能没有得到长期的磨顿与陶冶，缺乏职业意识、职业技能与职业精神，换句话说，企业的员工基本上都是业余选手，喜欢凭直觉做事，不按职业规则办事。另一个就是不懂职业规则。认识到这个问题以后，我们认为很有必要在国内企业建立一套“以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系”，让每一个员工都懂得如何正确地做事，按什么标准、程序与方法做事才能提高工作效率，要履行岗位的职责需要什么专业知识和技能，需要什么样的职业意识和职业精神，并懂得什么样的职业规则。这就需要研究一套能够产生高绩效的工作行为模式。



　　周：这套体系和上次谈到的潜能考评体系有什么内在联系？



　　彭：潜能考评体系是围绕着员工的素质问题展开的，是属于冰山下面潜在的部分，而行为是冰山上面显现部分。这套体系关注的就是员工的行为与技能。一个员工有很强的工作动机、好的素质，但如果做事的行为不符合职业标准及工作要求，也很难产生高绩效。比如，我们经常说，领导者要做正确的事情，管理者要把事情做正确。这是两个层面上的东西，是一种职业化的行为。中国企业内部经常发生企业家与管理执行层角色错位的现象，大家都做了自己不该做的事，使得企业内部的交易成本很高。为了解决这一问题，在一个企业中我们把管理人员分为三个层次：领导者、管理者、监督者。三个层次的人员，他们的职业化行为模块是不一样的。领导者的行为模块是抓企业的战略方针，抓企业的核心价值体系，寻求企业发展的机遇，进行企业的资源整合，并做出决策。管理者的行为模块是要把企业的战略方针转化为具体的目标、计划，他要抓团队、部门内部的文化建设，抓资源的管理，要辅助并促进决策，要进行绩效改进。现场管理者要抓任务管理，把目标转化为具体的任务；要抓具体的工作环境管理，为决策提供具体的信息支持等等。这些都是属于同一类别、但不同层次的人的职业化行为模块。再比如，～个职业化的秘书应该为高层提供什么样的支持服务，如果要写一个会议纪要，应该怎么来写，应达到什么样的标准；一个市场策划人员要写一个市场策划书，应该按什么样的规范来写，应该达到什么样的标准。这些都是需要进行深入研究的。这套系统是华为在深入研究国外职业标准，尤其是美国的NVQ标准基础上，并结合中国企业的实际，研发出的一套“以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系”。



　　周：在具体的操作中，如何制定不同的工作标准呢？



　　彭：比如，做招聘的主要行为模块是，首先要做人力资源的需求分析，要做人力资源规划，研究设计招聘渠道，写招聘广告，掌握面试的技巧等等，这些都是关键行为。首先要研究关键行为模块，每一个行为模块又由若干个关键行为要素构成，每一个关键行为要素又需要确定若干关键行为标准。如果能把这套系统建立起来，员工按照职业化的行为标准及技能来做事，就可以大大提高工作绩效。



　　周：第三部分是什么内容呢？



　　彭：第三部分叫做“以战略为导向的关键业绩指标考评体系”。考核不能面面俱到，必须找出关键业绩指标，建立一个以战略为导向的关键业绩指标体系。设计关键业绩模型有两种基本思路，一是在研究企业成功的关键要素基础上来设计关键业绩指标体系；二是引进平衡记分卡的思想来设计关键业绩指标体系。



　　周：什么是平衡记分卡？



　　彭：平衡记分卡是哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和美国复兴战......More↓↓↓