我和老板关系的微妙转变（一）

  （童生）
  
  入职初期我豪情万丈，对老总极为信任，士为知己者死，而现在却感觉太抬高自己和老总了。
  
  也许因为做了太久的无业游民吧，刚进入现职公司时，所有的感觉都非常良好，见到谁都觉得非常可爱。同时，我也在思考着一个问题：为什么公司所有的员工看上去好象都没精神呢？潜意识告诉我，这里的员工懒散、不积极、没责任心等。
  
  初期的激情
  他很尊重我，公司内的大小事务他都来与我商量。只要是我提出的一些建议，他一概采纳并付诸行动。我真的很感谢他对我的信任，我很赞同他的这种用人方式：你的心有多大，我就给你多大的舞台。
  入职近一个月了，我需要对公司的现状做一个诊断，然后才能对症下药。对于工作风气、公司的团队协作精神、员工工作的懒散、积极性不高、没有责任心等做个调查。满意度调查的结果让人觉得很诧异，大部分员工既然对自己的工作职责不明确，工作随意性很大，很多工作都是领导（或老总）口头临时安排组合的。工作结果也没有一个标准去衡量好与坏，结果造成工作拖拉、责任心不强等现象。
  每个月各部门都有做上个月的工作总结和这个月的工作计划，但计划只仅仅是一纸计划，没人去跟踪落实，很多工作虎头蛇尾，只能持续三分钟热度。组织定位模糊，有些部门和岗位工作重叠，多头领导。公司发展方向不明确，没有目标管理，更不要谈什么愿景了。
  人才流动大，公司在选才、育才、留才方面做得很不好，只要老总批了就可组织招聘，而且用人原则是：“先德后才”，但实际操作过程中又违背了这一宗旨。只要你看上去老实、憨厚、要求的薪资不高，就有可能被录取。公司所有应聘人员的面试都必须通过老总，由他来做最终把关人。　
  我把这次的调查报告整理好给老总，并附上我的改善思路给他参考，他看后找我去谈了一次，要我具体做一个改善方案给他。我的思路非常清晰：第一步就是成立人力资源部去系统地做这工作，先从工作分析入手，然后透过工作分析进行定岗、定员、定编，把公司组织架构框架搭起来。再深入到培训、招聘、薪酬福利、绩效考核等这几个模块的工作。
  方案交上去没多久（十分钟不到），我被召见，并告知方案通过，就照我的方案去做。我估计他并没有看我的方案，我的方案十分钟是看不完的，更别说审核了。当时有股顺利过关的喜悦感，但接踵而来，更大的是“劳动成果”得不到欣赏的沮丧。
  开始招兵买马，人力资源部的工作暂由我兼管（我时任总助一职），在招聘过程中我与老总的用人原则产生了意见分歧，就各部门用人为什么不能由部门主管决定用与否有了一次比较激烈的争执。我主张用有个性的人才而不用“很乖”的庸才，他持不同看法，他只要求员工忠诚就好。这次争执相互都有点不悦，但事后是老总迁就我。
  
  

被打入冷宫
  我对新入职的三位同事（还有一位是以总助身份入职，协助我工作）做了短期的培训，下步工作就是做工作分析，我们针对工作分析这工作交流了几次，他根本就没意识到工作分析的重要性，他一直迫切地想先做薪酬体系和绩效考核，想要立杆树影的效果。
  在交谈中我一针见血地挑明问题，隐隐地感觉到老总有点不快，但为了工作我必须这么做。事过几日，我要求他主持开个动员大会，说明工作分析的重要性，可老总在会上的“保守”发言根本就引不起员工们的重视。
  虽然问卷收效甚微，但我有两个补充方案，一是，面谈法，二是，工作日记法，通过这两个工具做进一步的跟进。我把工作计划再次作修改，并把工作修改内容告知老总，他没有回复我。
  很意外，在快下班时营运总监来找我，递给我一份他的辞职信，要我等老总回来时较交给老总。他可是跟老总打江山员老级的有功之臣哟，我试着挽留他并与之交谈了很久，以前对老总的一些管理手段还有所怀疑的话，现在一一得到印证了。他离职的原因是：一，他薪资福利待遇；二，是老总的用人原则；三，是老总不授权；四，是老总事事干预；五，是他有名无实。他还告诉我，在我没入职之前，......More↓↓↓