低绩效员工：解雇还是发展？

  王占玲
  
  公司内有一批绩效表现差强人意的员工，部门经理认为处于刚好能够接受的水平，需要得到改善。高管则认为这些员工糟糕的绩效说明他们的能力有问题，建议HR有步骤地解雇这些绩效差的员工。部门经理却不同意，HR该怎么办？
  
  7个月前，营销总监看了由人力资源部整理的市场部员工的绩效考核结果，对其中几个连续三个月绩效表现都不佳的员工非常不满，对人力资源经理王明梅说：“绩效如此差，是否考虑换掉呢？现在高层对市场部的工作任务和时间要求如此之高，换几个绩效高的人，肯定会减轻市场经理的压力。”营销总监建议市场经理孙为昌协助人力资源部的工作，有步骤、阶段性地完成这个“人员非正常替换”的工作。
  没想到，这一非正常替换工作在中层管理人员之间引发了一场轩然大波。
  
  该解雇这些员工吗？
  “从一开始我就意识到这是一个非常棘手的工作。”王明梅说，“作为部门经理，孙为昌对自己的上司的这个建议从内心是不太赞同的，但却没有提出更多的反对建议或思路，而是直接告诉HR，要HR提供协助。这足以说明他自己在这个问题上缺乏自己的想法与思路，自己还非常矛盾，不知道应该怎么办。”
  王明梅先与孙为昌进行了一次坦诚的沟通。结果不出王明梅所料，“孙为昌的态度非常矛盾，一方面他认为这些员工的绩效表现较差，自己承受了很大的压力，员工糟糕的绩效反映了部门经理的能力问题；另一方面他并不认同营销总监将这些低绩效员工都解聘的建议，理由是绩效差并不能说明他们能力差，公司现在的产品在市场上竞争力本来就不突出，再说你不能保证招聘的新员工就一定能够优于他们。”
  王明梅发现，自己除了要解决这些低绩效员工的解雇问题之外，现在增加了一项：解决组织内的分歧！“能够看得出孙为昌对解雇这些员工的不赞成的态度，但他更多的是迫于部门绩效和上司的压力而做出妥协，而且也说不出留住这些员工的理由。”　　　　
  该解雇这些员工吗？王明梅觉得非常为难。
  
  我错在哪里？
  王明梅调阅了这几个低绩效员工的记录，“确切地说，他们在入职之初就不属于能力突出、表现优异的员工，很大程度是缘于当时公司人手短缺，急需人员补充上来去做事而进来的。绩效表现连续几个月表现不佳固然有公司方面的因素，但从根本上来说，与个人能力还是有相当大的关系。”王明梅自己这样总结。“正是自己较早就做了这样主观性很强的结论，导致自己后来非常被动。”
  

得出这个结论的王明梅，坚定了解雇这些员工的决心。
  王明梅给孙为昌提出了几个建议：一是根据连续几个月的绩效表现与员工沟通，暗示他们公司已经对他们失去信心的想法；二是拖到合同到期前半年即告诉他们公司不准备与他们续约；三是将这些员工调岗不调薪，将他们调离市场部，给个闲职或苦差，让他们自己离开。
  但孙为昌对HR的建议模棱两可，“显然，他认为现在还没到必须解雇这些下属的时候，但营销总监的态度却非常明确，直截了当建议采取第一种方式。”王明梅说，“作为这些低绩效员工的直接上司，孙为昌应该是最有话语权的，但他一直没有鲜明地表明自己的态度。他只提到了一点，就是这些员工在公司已经工作较长时间了，对公司的忠诚度较高，也适应了公司的企业文化。”
  是任由直线经理做出决定？还是根据自己的判断行事？王明梅感到非常为难，考虑再三，她把这个球踢回给了营销总监。王明梅说，“我自己明白，没有直线经理的支持，去解雇这些员工的做法非常危险。”
  在营销总监的催促和压力下，孙为昌最后勉强同意了解雇这些员工的决定。招聘与解聘工作同时进行。新人入职后，孙为昌即抱怨说，这些新人仍然需要他这个直线上司来指导，大大加重了他的工作负担和压力，另一方面这些新人的忠诚度、对公司文化的适应度和以前的员工存在较大差距。
  不到三个月，新入职的员工即逐一离开了公司，“这一次却是孙为昌自己主动解聘的，理由是能力不见得比之前的员工出众，忠诚度、敬业度却很低。人力资源部不得不得不重新开始招聘，在这短短的半年时间里，更换了二批人员，给HR的工作带来了很大的压力和负担。”王明梅对此非常失落，“事实上，后来招聘到的新人并不一定就比之前的员工差，只不过由于孙为昌的感觉上并没有认同和接纳这些员工。总觉得他们还不如之前的下属强。”
  更让王明梅感到失望的是，市场部经理孙为昌据此对HR的工作颇有微辞，认为HR的工作低效导致了市场部的工作一直没有上去。
  对此，王明梅感到非常委屈和无奈：我错了吗？HR错在哪？
  
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