在
人力资源管理学习中甘当小学生
——价值中国网专访人力资源专家余来文
[内容摘要] 从
企业文化来说，有四个周期：首先是
企业家个人文化向
团队文化递进，由个人来影响整个团体；再由团队文化向企业文化递进；
企业管理的最高境界就是卖文化，也就是
竞争性文化。
IBM卖的就是服务，其产品在世界上并非一流，但其文化和服务确属一流。企业文化发展的四个阶段依次是企业家个人文化、团队文化、企业文化和竞争性文化。
价值中国网：您何时开始关注人力资源管理？怎么关注起人力资源管理？
余来文：98年开始关注，原因是当时
MBA在国内盛行。中国
联想公司从亲情文化关注，
惠普公司则用惠普之道提升人，帮助人，不仅仅把人力资源看成
经济人，还把人力资源看成真正意义上的感性人。当时惠普公司发展总监高建华说，“把惠普文化融入到惠普每位员工身上，同时让惠普每位员工创造出“惠普之道”的价值和文化，是企业中人的作用和反作用结果。”那时出现了一些著名人力资源学者，如：南京大学商学院院长赵曙名，他是德鲁克的学生。转向人力资源研究还由于两个事件：一是
华为的基本法，98年我来到深圳，开始逐步接触人力资源。第一份工作是做
战略管理研究，同时接触人力资源
咨询，为国华电力、国药等公司做了不少人力资源咨询。感触最深的是华为变革，一个小公司在几年间成长为有7000名员工的企业，其管理压力和冲击很大。公司通过人力资源管理把其巩固下来，其中奥秘确实值得思考，高
福利、高压力；以万科为主的建设也很有名。在我看来，企业管理靠人力资源管理来巩固。洋务派把人力资源管理引入中国并产生
中国式人力资源管理，这改变了国企勾心斗角的现象。在华为、万科这些企业，员工能单纯做事，单纯做人。
价值中国网：人力资源管理学的研究对象是什么？
余来文：从人力资源管理方向看，主要有四个：人力资源开发方向；人力资本方向；研究企业人的方向（从“经济人”转化成“企业人”），有些追求以人为本的人力资源方向；科学的人力资源管理方向，这点在中国很弱。拿
考核说，为什么在国内考核做得不好呢？不管是
目标管理法，还是
KPI法都不能解决中国考核问题。中国人有个弱点是感性大于理性，考核中在兼顾公平的同时也照顾人性感受，国外不这样，对就是对，错就是错。中国的人性文化导致“以和为贵”，诸如：“差不多”、“可以了”。在国外，80％是科学， 20％是艺术。而在国内两者颠倒，国内何时把80％变成50％，科学和艺术各占一半，人力资源也就做成功一半了。
时常制度建得好，但一到操作层面就出问题。主要是因为中庸文化，我们首先不能说整个文化不好，有好的一面，也有不好的......More↓↓↓
