如何确定调薪幅度?

    年关将至，大伙儿努力工作了一年，心中都非常期待年终奖金和明年初的加薪，暗自盘算着自己会拿多少。
   
    高比例的调薪和鼓鼓的红包是大家都想要的，但现实的情况是，公司有公司的制度，为了确保内部公平性，任何资源都不会一股脑儿地放在一个人身上。况且，调薪的激励效果到底能维持多久？一天，一个星期，还是一个月？
   
    或许有的员工会说“我看重调薪的比例”，比例高一点，快乐的时间会长一些。但员工的期待有时就像不断攀升的股市，预期总是远高于实际拿到的结果，挫折和难过就在所难免了。
   
    因此，当企业在过年前全盘抛出调薪、奖金这两项“重量级”筹码时，其实也意味着重大的挑战，因为激励和保留的效果能不能体现，就完全看这两项工具是否运用得宜了。
   
    在思考调薪这个问题时，人力资源人员通常先参考市场薪酬数据来分析自身薪酬的竞争力，当竞争力不足时就建议较高的调薪预算，这固然没错，特别当公司的整体生产力(Productivity)远高于竞争对手，如果薪酬竞争力(TotalCashCompetitiveness)不足，就会有人才流失的危险，增加调薪预算是必要的。
   
    但有时数字背后会隐藏着更加复杂的状况，我们曾经协助一家客户就其生产力和薪酬竞争力进行对比，发现其中一个团队的生产力很高，但薪酬却相对较低。如果按常规思考路径，肯定要提高这个团队的薪酬。不过我们通过研究发现，这个团队之所以生产力较高，是由于年中有人请辞，公司没有及时增补人手，结果三个人的工作由两个人承担，而公司为该团队所付出的薪酬成本并未增加。
   
    面对这种状况，我们并不建议公司为这两个团队成员大幅加薪，而建议增补人手。这样的做法从短期来看可能会对生产力造成影响，不过从长远来看，一方面公司可以为此做好人才的储备。另一方面，也不会因工作压力过大而使原有的团队成员因不堪重负而选择离职。
   
    当然，还有些公司薪酬竞争力很高，偏偏生产力没有大的起色，又该怎么办呢？这时就需要换“位”思考，由“外”看到“内”——即从公司自身出发，检视一下是不是存在一些薪酬以外的原因，比如市场整体状况不佳，员工绩效能力低落，或是由于薪酬的分配并未倾向于那些绩效优秀者而影响了他们的发挥……
   
    目前公司在思考调薪这个问题时，必须多转几个弯，内外兼顾，特别要注意分析公司整体生产力与薪酬竞争力之间的关系，因为调薪的目的就是希望能够取得更好的绩效。
   
    同时，在调薪时，人力资源人员还特别要对薪酬运用的有效性做到心中有底，也就是说金钱是否运用到关键人才的身上。
   
    从我过去曾观察到企业的个案来看，有些企业对于绩效特别优异的人才不见得提供最高的奖金以及最有竞争力的整体薪酬。以年终的奖金发放为例，由于奖金通常是根据本薪的某个百分比计算得出的，因此，一些年资长但绩效并不怎么突出的员工基本上可以获得不错的奖金收入。
   
    相比之下，一些绩效优秀的员工从表面上看获得的奖金比例不低，可真正落实到数额上，却可能因为年资缘故反而不如那些绩效一般者。
   
    可以看出，这种绩效与奖金的倒挂现象与企业求才留才的策略相去甚远，很可能成为导致人才流失的“隐形杀手”。因此，检视企业人才策略与实际执行奖酬时做法的连贯性，对确保人才得到应有的报酬和公司整体的奖酬效益也是至关重要的。
   
    现在正处于总体......More↓↓↓