新业务激励：难以改变的惰性

　　1980年代末,美国安达信顾问公司(现改名为埃森哲Accenture)为了加强其核心IT业务,开始雇用新的专业策略顾问。这些顾问比安达信员工更有经验,而且习惯于比安达信现有IT员工享受"更有刺激性的个人业绩奖励"。

　　沃顿管理学教授莎拉·凯普兰(Sarah Kaplan)与麻省理工斯隆管理学院的蕾贝卡·韩德森(Rebecca Henderson)共同撰写了一篇论文:"惰性和激励:组织经济学和组织理论的相结合"(Inertia and Incentives: Bridging Organizational Economics and Organizational Theory)。

　　安达信与柯达的教训

　　论文中指出,当安达信这些新雇用的"明星员工"要求得到他们在以前公司的收入水平时,老员工就产生了抱怨。毕竟,现有的工资系统"已经通过对新雇员的大量培训和社交活动后得到了加强"。改变这一工资系统的努力,由于"安达信公司内没有人知道新的业务应该如何运作,或者怎样才能成功而变得复杂"。

　　安达信对现有的激励系统进行了一些变动,认为既可以满足新员工的期望,而且不会疏远老员工。同时,还试图将新员工塞进现有IT员工的架构中。但这些努力都不成功,许多新员工离开了公司。安达信建立新业务的努力出师不利。

　　凯普兰说,柯达在转向数码摄影的时候,遇到了类似的问题。数码摄影是一个非常不同的商品,其所要求的不仅仅是"从化学到数码的技术能力的转变",同时还需要一整套新的商业模式。但是,高级经理们并没有这样看待这一问题,他们不认为数码业务需要根本的改变,包括新的技术和经理人。相反,柯达试图发展一种混合的商业模式("以胶片为基础的数码图像"和图片光碟)。凯普兰和韩德森在她们的报告中指出,很多人认为这一策略"是失败的,而柯达最终建立了独立于传统摄影部门的数码影像部门"。

　　凯普兰说,这两家公司的共同点是"在对新业务前景的理解和如何给予员工报酬之间存在着矛盾冲突,以致最终无法建立起能够抓住新机会的那类组织"。

　　凯普兰和韩德森的研究重点是:究竟是什么原因导致这些矛盾得以产生和发展,并以激励机制为切入点。

　　凯普兰说,经济学家倾向于认为如果你改变了激励体系,企业也会随之改变。但事实上,改变激励体系并不是直截了当的,尤其是当企业试图对一项新技术或市场变化做出反应的时候,这种不确定性就更大了。在这些情况下,必须考虑到"经理人对市场情况的"诠释过程(interpretative processes)",也就是他们的"认知框架(cognitive frames)"。激励体系和这些经理的诠释是紧密相连的"。

　　凯普兰说,人们通常将激励体系定义为"经理人让人们完成工作的东西"。在很多企业中,激励不仅仅指薪水,还包括奖金、福利、私人办公室、奖章、上级的表扬、升级以及加入重要的项目等。"从商业媒体上我了解到现在的企业试图更多地使用非薪水类的激励方法,比如股权。但是不论企业拥有怎样的激励机制,都会遇到同样的问题。比如,有些公司发现当他们为员工提供更多的股权,但减少薪水时,员工反对这一改变。在很多企业里,员工只相信旧的激励方式。"

　　凯普兰以她自己为例。"作为一个大学教授,除非我亲眼见到这个大学在过去的历史中有很多满足某些条件的教授得到了终身职位,否则我不会相信我会得到终身职位(tenure)。但当情况发生变化时,这类历史纪录就没有了。人们不知道是否要相信这个新的激励体系。"凯普兰说,在这类情况下,"对市场的诠释或认知框架将会很大地影响雇员如何理解他们应该做什么,以及何种激励能够鼓励这些行动"。

　　建立新契约的挑战

　　凯普兰和韩德森的论文尤其关注成功公司在试图为新的投资建立合适的激励体系时所面临的限制。她们认为,首先"激励非常有可能基于评估,而这类评估取决于如何诠释"。

　　两位写道,所有衡量标准"都可能非常模糊。这些标准的意义只能随着时间慢慢呈现出来"。

　　她们还提出在一个成功企业中,激励体系有可能"在一系列关系型契约(relational contracts)中得到实现"。关系型契约是指那些不能以书面形式记录,但企业由于担心不履行这一契约可能的后果而不得不执行的约定。这类契约的建立需要数年时间,并且是基于对契约条款的共识。而员工也能......More↓↓↓