如何开一次有效的战略年会

　　“年会筹备小组组长”——天狮集团战略规划部普通职员张林还没来得及适应这个新头衔，纷繁复杂的工作就扑面而来。

　　“通知市场部，一个月后交本年度总结和来年计划；通知财务部，一个半月后交财务指标分析和预算计划；通知人力资源部出高管绩效考核……”

　　这是天狮集团年会召开前三个月的情景，老板的命令接踵而至，张林一下子成了中心。

　　总裁重视：年会不流于形式的保证

　　“之所以如此紧张，主要因为我们的董事长李金元太重视年会了。我们每年要用半年的时间准备年会，由董事长督战、公司战略规划部具体组织，所有的业务和职能部门领导人都要参与。”刚刚结束年会的天狮集团副总裁焦文军还没缓过劲来，会前会后，他将近两个月没休息。“业务部门交上来的总结要先看了然后拿给总裁，计划要先留下来做预算，仔细分析该业务部门的计划明年需要多少人、财以及其他支持，做好相关预算交给总裁过目，然后开始下一个部门的循环……”

　　在微软，衡量年会是否流于形式的唯一指标就是——总裁是否重视。当然，比尔。盖茨在这个项目上，能够拿到满分。

　　总裁重视的直接效果是没有人敢敷衍年会。唐骏说他在微软期间，每年年会前一个月基本是很难正常工作的，绝大部分的精力都用在了年会上。

　　然而，这一准备时间在天狮集团更长。虽然每年会议“总结、计划、奖励”的主题不会变，但11月底才召开的会议，张林所在的战略规划部从6月份就开始忙碌了。

　　准备工作首先从公司的整体规划开始，先分析在公司的整体规划下今明两年所处的位置，然后要拿出明年的计划，做出预算体系和绩效考评体系。

　　很显然，这些工作不可能全部由战略规划部完成，发动每个部门各司其职，完成本部门的总结分析和计划是战略规划部主要的工作。如何不流于形式呢？焦文军认为，一般情况下，年会只要充分调动了三个部门的积极性就可以：市场营销部、财务部和人力资源部。

　　沟通是让会议言之有物的保障。计划制定出来以后，战略规划部要与各部门层层沟通，看他们是否同意该计划，如果同意，他们还需要什么支持；如果不同意，他们自己怎么规划，上下通过沟通博弈，并确定最终的指标体系。

　　沟通是年会中最繁琐最重要的环节，天狮集团一般要用2～3个月的时间进行自上而下、自下而上的沟通。

　　开小会：实用的沟通方式

　　即便是“不流于形式”的年会，在视觉上可能也会引起与会者的精神不集中，如何避免这种现象？

　　一些公司已经开始进行了改变。印度著名的软件外包公司萨蒂扬从去年的年会上开始要求，所有与会者的PPT不允许只出现文字和图表，要求以“更多的表现手法”。漂亮的照片、漫画甚至电影短片以及吸引人的Flash，都出现在年会的讲台上。一家欧洲制药企业更有创意。所有上台演讲的人，都伴随着经典电影的音乐上台，当然，演讲嘉宾也扮演成电影中的主人公。这种深受员工好评，并且能够使人兴奋的做法得源于该公司所请的会议公司。“将专业的事情交给专业的人去做。”

　　“白天开大会，夜晚开小会”是许多公司年会的常态。如何让小会也开得有作用？不同的公司有不同的做法。

　　唐骏认为，这种看似不透明的做法非常实用。焦文军也经常在年会期间参加“非正式会议”，尤其公司战略倾向于某个区域市场时，私下里与该市场主管沟通可能遇到的问题是非常必要。

　　开小会的风险也很大，信息不对称造成的不信任氛围可能也影响其他部门的情绪。因此，最好把开小会的形式演化成小范围讨论，鼓励参会者自由排列组合。比如市场部寻找推广部，私下里提些要求和建议比硬性分配任务也许更有效，而且，还拉近了部门间的距离。

　　将团队竞赛和小会进行融合，这是上述欧洲制药公司的做法。去年年初，这家公司新增加了不少员工，在会议公司的帮助下。为期4天的会议一直穿插着这样的比赛：所有的员工被分成2组，一组拿着代表货币的卡片充当买方，另一组拿着代表货物的卡片充当卖方。新员工就按照实际工作中的安排，分别安排在不同的组里。买卖双方各自有很多个小组主成。最后，手中货币卡片最多的是卖方获胜的小组，手中货物卡片最多的是买方获胜的小组。

　　“我们的年会主要是......More↓↓↓