席梦思的文化变革

　　最近，东方卫视邀请了一批人力资源的专业人士，在12月31日播出的大型财经谈话类节目《决策》中探讨了关于企业文化变革的案例。然而在场众多专家中，柏明顿咨询机构的胡八一对这个哈佛商学院研究的成功个案提出了与其他人不一致的看法，他指出中国企业在人力资源培训上往往缺乏理性，什么是该学的，什么是学不来的，要明白这一点更需要一种能融汇中西的思维。

　　危机之下坚持文化培训

　　Charlie Eitel在当上席梦思公司（Simmons）执行总裁的第一个年头，这家有着130年床垫生产历史的企业除了与所有的美国经济实体一样遭受着由9.11恐怖袭击事件带来的余波影响之外，还不得不面对公司最大的三家客户在之前的几个月里相继宣告破产的事实，这三家公司在席梦思公司6.58亿美元的年销售额中约占1.1亿美元的份额。更糟糕的是，席梦思公司的一家主要供应商送来的用于床垫缓冲使用的泡棉在制成床垫产品后发出一种难闻的气味，如果放弃这批泡棉制成的床垫将严重影响公司的生产计划，并对公司的盈利构成又一重大威胁。

　　就在这面临着重重危机的当口上，此时的席梦思正在进行着一场三年内投资720万美元的文化变革。是否应该中断这个项目？在席梦思公司目前的处境之下，进行如此大手笔的投资用于培训和发展公司的人力资源是否有意义？曾在其他公司成功实施此类文化变革项目的Eitel则坚信该方案的价值，决定继续推行这个项目。

　　席梦思公司已经建立起一套核心企业文化，其历史可追溯到公司成立之初的1870年。这些核心价值观是借鉴以往经验教训以利未来之决策、创造性地解决商业问题从而最大化机遇、支持创新和以顾客需求为中心。Eitel加入公司董事会之后，他和他的管理团队又增加了三项核心价值：关爱同事、公司和顾客；有限授权；互相支持。

　　“地震”与“美丽人生”游戏

　　同时，席梦思需要解决的一个问题就是，公司的18家床垫生产厂之间的关系更像是竞争者而不是合作者，比如说其中一家工厂发现一种可以提高生产效率的方法，但通常不会与其他加工厂分享这一信息。在工厂内部，通常使用巡逻方式来维护生产纪律，工人们的士气都很低，只会在工厂经理注意他们的时候才努力工作。

　　席梦思公司位于美国北卡罗莱纳州的夏洛特工厂与其他工厂相比采取了相对指挥控制式的管理风格。夏洛特工厂的文化非常可怕，并且是从领导层开始。大家从不互相沟通，原因之一是在那家工厂里人们使用11种不同的语言。最常用的领导方式是威胁，那里的工作环境可怕至极。夏洛特工厂并不是公司里业绩最差的工厂，但也好不到哪里去。

　　公司的18家工厂有18位总经理，他们都在按照自己的喜好做事。他们之间几乎是在互相竞争，就像18家不同的企业。如果其中一家工厂忙不过来，其他的工厂也不会帮忙。

　　于是Eitel去掉了这个职位，取而代之的是由工厂经理向公司总部的生产部汇报，工厂的财务部和人力资源部也分别向总部汇报。他们仍是工厂领导团队的成员，要让他们知道他们的工作是进行团队合作。整个企业于是产生了强烈地震，许多元老级的经理都对这一改变不太满意，其中有三分之一的人马上离开了公司，另外三分之一在公司继续待了一年。那些留下的人最后明白他们的工作是生产床垫，从中发现可复制的生产模式，其次是如何完美地完成这项工作。

　　紧接着就是美丽人生游戏在公司内开始推广，这是一种体验式的团队建设活动，通过积极参与“绳索课程”，员工团队要合作完成各种体能项目，让席梦思公司员工在工厂内和公司的各个层面通过团队协作解决问题。

　　2000年年底，首先在夏洛特工厂的高管层实施美丽人生项目，继而在其他工厂员工之间开展。尽管在开始的时候，夏洛特工厂的员工对该项目抱着十分怀疑的态度，但在执行项目之后，许多员工将之描述成鼓舞自己成长、进行团队合作和向共同目标团结的一种“变形”。工厂很快就看到业绩改善，第二年夏洛特工厂就因为其取得的成就获得“年度最佳工厂奖”。

　　所有这些改革举措的结果十分明显：公司的净销售额和调整后EBITDA（息税折旧摊提前收益）（私有股份公司的主要效益指标）出现稳步上升。更重要的是，许多产品质量的评估结果得到改善，及时送货和送货率保持在较高水平，安全得到提高，一些人力资源相关成本出现下降。总体看来，这些数据显示出这家公司在关键业绩领域的进步：安全、品质、服务和成本。席梦思公司的文化和人力资源投资也通过另一种方式得到回报：在2004和2005年，席梦思公司在《财富》杂志“100强最佳雇主”名单内的排名从100名上升到93名，在一年内提高了7个名次。