重塑薪酬体系

　　随着市场行情的变化和公司进入新的发展阶段，一成不变的“薪情”必然影响员工的“心情”，进而影响工作效率。

　　湖南某汽车贸易有限公司是一家典型的汽车4S店，建店初期全国汽车市场一片繁荣，各汽车4S店都欣欣向荣。
 
    由于汽车销售供不应求，整车销售利润很高，于是，在公司盈利很高的大前提下，公司内部潜在的薪酬问题被掩盖了。到了2004年下半年，全国汽车市场进入持续低迷状态，除少数经营几款畅销车型的4S店外，其它的4S店都面临着严峻的考验，该4S店也不例外，经营的不景气使得以往并未觉察的问题暴露出来。2005年的亏损现实也让公司领导层认识到改革的必要性，而根据目前的经营战略建立一套适应公司当前发展阶段又具有激励作用的薪酬体系是关键所在。

　　全面诊断分析

　　2005年末通过在公司内部进行问卷调查和访谈，发现公司原有的薪酬体系存在以下几个问题：

　　一、销售和售后服务部作为公司的两大业务部门，采取了以绩效为导向的薪酬结构，但薪酬结构中基本薪酬与绩效薪酬的比例已经不能适应公司当前的发展。

　　1.销售部一直采用的是底薪+销售提成，薪酬总额=基本薪酬+个人销售量提成，其中基本薪酬所占比例为18%左右。之所以采用这种比例，是因为在建店初期，汽车销售市场竞争相对不那么激烈，客户资源丰富，公司只要投入较少的成本再通过销售人员个人努力便可以提升销售业绩，整车销售利润较高。同时，为激励销售人员创造业绩，公司将整车销售提成额设置较高，并对销售人员实行薪酬领先策略，将其整体薪酬水平定位于市场薪酬水平的75%点处。这样一来，销售人员销售的车辆台次越多，薪酬就越高，薪酬的激励作用异常明显。因此，这一薪酬体系在当时促进了公司的业务量提高与利润增长，对企业在创业阶段的迅速发展起到了积极作用。

　　但随着市场竞争的日益加剧和客户资源的相对减少，企业宣传和促销等各方面成本加大，整车销售利润减少，而整车销售提成额却没有相应降低，仍维持在以前的较高水平。销售人员依然为了提高薪酬而拼命增加销量，并通过最大限度地提供价格或其它方面的优惠来吸引客户。这种恶性的促销手段当时并未引起公司的足够重视，直到2005年年底，才在销售利润分析报表中发现其严重后果：销售利润竟然出现了有史以来的整车负利润，也就是销售量与亏损额成正比，卖得多就亏得多。这与销售人员畸形的高薪酬形成鲜明对比，可见对销售人员的薪酬进行调整迫在眉睫。

　　2.售后服务部的薪酬同样采取底薪+提成的薪酬结构。售后服务部的员工主要分为两类，一类是汽车维修工人，直接从事维修工作；另一类是汽车维修顾问，主要是接待客户，做出初步的故障分析，提供维修建议和维修报价，与客户签订维修协议并跟进所有相关工作。对于汽车维修工人，其当月提成收入等于个人当月维修收入提成与零配件收入提成之和，其中维修收入采取标准工时计划，标准工时根据维修行业所制定的标准确定，个人当月所完成的维修收入=标准工时×标准小时工资（计时工资率）。对于维修顾问，其当月提成总额为个人当月接待维修收入（维修收入与零配件收入之和）提成+保险、装潢提成。

　　由于新售车辆只有在行驶一定的里程数后才会进行常规的保养维修，售后服务部的业务量只能逐渐提升，因而公司成立初期，在确定售后服务部的薪酬时，为了稳定核心的维修技术人员，使其不至于因为业务量较小而只能获得较低的薪酬，便将基本薪酬定得较高，而标准小时工资和提成系数则定得较低，以保证绩效薪酬只占较小比例。但随着时间的推移以及公司的进一步发展，售后业务量不断提升，售后服务人员工作量也不断增大，但标准小时工资和提成系数却没有相应提高，仍然维持在以前较低的水平，导致工作量的增大没有在薪酬中得到明显体现，薪酬激励性严重欠缺。于是，售后服务人员普遍产生了“干多干少一个样”的消极想法，进而对工作产生抵触情绪，甚至出现推卸工作，师傅指使学徒做而自己不动手的情况，严重影响了维修服务的质量，造成客户投拆增多、用户满意度降低、公司形象受损。针对此种情况，管理人员当时未采取根本的......More↓↓↓