信息周刊：纳谏之道

    平时运营良好的一些企业，在推出了大型的、复杂的、高成本的项目之后，非但没有达到企业的预期目标，反而挫伤了企业员工积极性，造成企业内外关系紧张。除了给企业造成了大量经济损失，中途夭折的项目通常还会产生长期潜伏的负面效应，如产品研发或生产的延误、供应链的中断。更为严重的是，它会挫伤企业的团队精神和员工士气。

　　让我们看看一家以优秀管理和英明决策闻名的大型包装货物公司的案例。该公司启动了一个目标宏大的项目，计划将企业信息和财务控制系统升级强化为战略性工具，用于提高客户服务和产品投放水平。然而，结果不仅损害了企业与客户的关系，让企业高层和中层管理人员的关系趋于紧张，还使有能力的员工在挫折失望中离去。项目最后超出公司预算，耗资上千万美元，却以失败而告终。

　　后来，该公司主席告诉我：“公司在该项目上的投入高于其他任何项目，最后却一无所获。我们当然知道这个项目会给公司带来很多变化，包括一些损失，但是咨询师们表示他们能够保证项目顺利实施。他们表示，虽然公司不得不打破现有格局来购买和建立企业所需要的东西，但是最终结果会证明，企业为此的付出是值得的。咨询师们因此而赢得了很好的销售业绩，但是最终却没有帮助我们实现预期的目标。”

　　这些抱怨听起来似乎很熟悉，但这一切发生在一家成熟企业的身上令人深思。企业内部有人从一开始就质疑外部咨询师的意见和建议，企业高管为何对他们的警告充耳不闻呢？在大型复杂项目上，企业选聘外部咨询机构的程序常常比较随意，聘用的咨询机构本身质素较差，结果导致项目目标不能完成，时间都浪费在重新去做一开始就应该做好的工作上，企业员工失去工作的积极性和对企业发展的信心，变得不再有责任感。

　　进谏与纳谏的“双行道”

　　企业的很多项目都需要外部咨询的帮助，我们应该清醒地认识到，如果项目涉及外部咨询，那么项目的成功就需要企业内外的通力合作。企业一旦雇佣咨询师，那么只有管理人员提高自身能力，明确自身需求，根据企业现实情况，主动承担和咨询师协调的责任，咨询师作为被雇佣方才能不断调整工作思路，提高进谏的质量和水平。

　　10年来，我针对部分企业主席、首席执行官(CEO)和高级经理做了非正式调查。这些人指挥的系统和运营优化方案非常重要，甚至可以改变一个企业的文化。共有125位企业高管介绍了采纳建议和协调内外建议者关系的理念及经验，其中包括如何挑选咨询师，如何在接受建议前做好准备，评判成功建议的标准是什么，他们还特别谈到了对自身咨询师的满意程度。

　　调查显示，一些企业高层对咨询结果基本满意，但大多数企业高管对咨询师提供建议的方式表示失望。咨询师习惯对所有的企业套用同一种工作方法，而没有针对每个企业的个性问题、行业特点、人力资源、企业文化等等方面的具体问题进行具体分析，拿出一套“量体裁衣”式的解决方案来。

　　有些咨询师擅长筹划安排，却不能信守诺言；有些咨询师过分依赖以往经验，遇到新情况却不能洞察其微；有些咨询师满腹理论，却不能将之付诸实践；有些咨询师则精于分析，却往往忽视决定成败的人治和公司政治因素。

　　在交谈中，很多企业高管指出，无论是外聘的咨询师，还是担当内部顾问的经理，要么臆断有余而聆听不足，要么提出的拯救方案无可行性。调查显示，定义清楚的、可执行性强的、技术性的或者和运营相关的建议往往比那些涉及人事和行政方面的建议更令人满意。企业管理者表示，问题和解决方案不够清晰时，正是最需要咨询师的时候，但是往往在这些时候，咨询师却没有协助企业高层做出有效的决策。大多数企业管理者认为，咨询师......More↓↓↓