怎样留住稀缺人才

  
有能力的人通常个性突出，有个性的人往往也具备不可替代的专业能力，在企业越来越多拥有知识员工的今天，沟通反馈不但需要方法和技巧，也将成为必须路径



□ 卡内基训练北京、天津负责人　赵卜成



“这是什么会议？居然有这样的员工，在会议时谈话一言不合竟然拂袖而去。”主持会议的李副总经理感受到非常挫折。 “为什么这些人这么不尊重我的职权和职位呢？”

李副总经理今年33岁，他的工作单位是一家具有法国政府背景的投资公司，这家公司3年前在中国北京成立了办事处。北京办事处一共有12名工作人员，总经理由一位法籍的投资专家担任。他的年纪比李副总经理大一岁，由于法国民族的浪漫色彩，这位法国总经理似乎也不例外，为人乐天平和、易于亲近，他在工作的动力和速度上仍保持着法国人的作风。法籍总经理除了对总部汇报工作状况，还担任一个“象征性”的角色，公司需要他出面拜访重要领导时，他会全力配合，藉以增强公司的可信度。办事处有7位首席投资顾问，3位分析师，这些员工具有高素质的专业水平，年纪都在28岁至32岁之间，在组织扁平的状况下，每位员工的工作，都有很大的自由空间。

最近，李副总很烦。公司内部氛围开始与过去有着明确的不同。这些首席投资顾问的主要任务是拜访政府单位和大企业，协助他们规划投资及理财以创造更高的效益。由于每位首席投资顾问各有不同的渠道，有时，会有两位不同的投资顾问对同一个客户单位不同的人做出重复拜访。当业绩产出时，那些过去曾拜访过同一客户而未“落单”的人就想分一杯羹。可是公司有制度，对最后“落单”的顾问才能核算他的业绩。虽然顾问间的矛盾并没有日益激化，但是闲言闲语也让李副总不愉快。另外，首席投资顾问在日常工作的衔接中与分析师产生了某些矛盾，有些首席顾问在晚上七八点才将所写的报告交给分析师，希望他们能在半小时内提出意见，分析师曾经向他投诉某些投资顾问的要求极为过分，十分不尊重他们，经过李副总的婉言相劝，虽然分析师的情绪暂时得到舒缓，可是不满的心结还是存在着。

李副总的领导风格是属于温和型，他不喜欢与团队成员发生面对面的冲突。他也意识到在这个行业里，这些首席投资顾问是一种极为稀缺的人才，要想培养这些人才很不容易，更何况中国的金融行业生机勃勃，有才干的人才可以面对很多的职业选择，只要有人离职，公司内部最伤脑筋的人还是他，因为从招聘到培训、培养、成熟到能够单独作业的顾问，若无一年半以上的岁月磨练根本无法竟其全功，李副总告诉自己，在面对员工冲突时忍一时之气，就可免两年的操心。李副总的忍耐也有其限度，现在他常感到无奈、焦虑和挫败。



【分析】

许多外商在中国境内所设的办事处，其公司文化常具有国外投资方的色彩。大部分的金融性质办事处的员工特性为：年纪轻、高学历、具有专业知识背景、有主见而且在国外深造过，属于海归派。这类办事处基本上组织扁平，每一位员工都可以与管理层、领导层密切地互动和交流。在这种环境下，领导人依据其职位上所赋予的权力运作业务时，常常会觉得力不从心。因此发挥个人影响力就成为领导力中一个非常重要的支柱。

在工作中，员工以完成公司赋予的目标最首要任务。员工与管理层在办公室的互动中，话题自然以公务为主。这种仅谈论公务而未能在情感上与员工之间有着更好地连结就会造成就“公事”而论“公事”。

话虽如此，不能忽视的是，员工上岗时除了物质的收入外还有精神上的满足。在扩展人际影响力上，首先必须让员工在认同感、归属感、重要性上能够获得满足。经理人应在互动基础上与员工产生正向情感的连结，让员工感受到他们在工作中有价值，得到尊重。由于中国文化表达上较为含蓄。人与人之间的交流互动常常无法立即产生正向的连结。

人际影响力是一种需要有意识地去运用某些人际交流的原则而创造出的。在每次的互动中，对方能感受到他在一个正向积极的氛围之下，他对自我的形象和认知感觉良好。好的人际影响力意味着在双方的互......More↓↓↓