苏宁：500家连锁店会不会失控

   如何管理好遍布全国的500家连锁店以及数以千万计的信息流，对于苏宁来说是生死存亡的考验

□ 本报记者 杨云龙

2007年1月20日，苏宁电器董事长张近东荣获2006CCTV年度经济人物。利好之下，周一开盘，苏宁股票一再上扬，市值一度超过了500亿元的大关，苏宁电器也由此成为了世界第二大家电连锁零售企业。

1月26日，出席IBM论坛的苏宁电器总裁孙为民在近千名企业代表面前讲述了苏宁的“成就IT之道”，在他看来没有后台信息化的有力支撑就不可能管理500家连锁店，也不可能实现目前苏宁的业务模式。



企业规模决定IT系统

从空调专卖店起家的苏宁，最初只是一个200平方米的小店，到了1993年，苏宁电器达到了销售额3亿元，这时候财务的整合成为了发展中的一个瓶颈。

“实际就是一个开票系统，那时候最大的问题就是前台开票与后台财务需要结合起来。”孙为民回忆，当时苏宁就自己开发了一套基于DOS操作系统的售后服务管理系统，把配送、安装、维修保养等信息存入数据库，建立了一个初步的客户关系管理系统和财务电算化系统，成为业内信息化开路先锋。

当别的零售企业还只能手工填写发票时，苏宁已能用电脑打印发票。1996年苏宁开始连锁经营，随着规模的扩大，为了解决库存物流的问题，苏宁建立了全国最早的电脑开票系统。

2000年成了苏宁发展史上的一个分水岭，它由偏居一隅转为布局全国，并和武汉金力合作，正式上马了ERP系统，这套系统保证了苏宁在全国范围内有效控制分店的物流和财务。

但是到了2006年，苏宁发展加速，孙为民最大的担心也出现了，“当时管理上暴露出一些核心问题，在ERP系统里很难得到解决，原有系统已无法再支撑苏宁急遽的脚步。当时陷入了一种非常困难的境地，不断加快的开店速度和脆弱的管理之间在赛跑，如果管理上不去，苏宁就可能面临管理失控的局面，一旦如此，无法收拾。”

当时企业的规模在国内已经没有可比较的对象，孙为民将问题归结为三个方面：

首先是采购，苏宁原来更多地考虑品牌的营销、与供应商的合作，现在则要着重考虑单品的营销，追踪每一个产品型号的销售状态，从供应商管理过渡到单品的管理，这就需要系统有非常强的管理、分析、数据挖掘能力。

其次，从客户方面来讲，以前更多是对总体的客户数据进行分析，现在则要向个性化消费、个性化服务和个性化营销过渡，即通过会员卡的销售、全会员制的推行来提供一对一的营销服务，这已经超出了原有系统的能力。

此外，还有一个供应链和服务链的时序问题。比如客户何时需要配送、安装、维修，供应商何时能到货，这不仅取决于对供应商定单状态的管理，还需要把整个环节串联起来。以前是盲目的，承诺送货后却发现漏洞，就会造成拖延，服务不到位。