案例：员工流失率差异为何这么大？

　　三年前我进入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE 之一。同时进入公司的有约60人，均分入4个部门。我进入的是DEP B， 由于业务扩大，从原来的DEP A分离出来，原部分保留为DEP A.

　　当时DEPA 和 DEP B 规模相同，简单描述如下：高级经理1人（部门经理），经理5~6人，SENIOR SATFF 10人，JUNIOR STAFF 22人。

　　三年后，业务继续扩大，而在1999~A000忙季过后，DEP A 只剩下高级经理2人（部门经理1人），经理B人，SENIOR STAFF 6人，JUNIOR STAFF A5人，由于人力匮乏，不得不与DEP B 重新合并成GROUP 1.而DEP B 有高级经理2人（部门经理1人），经理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。

　　尤其与我同期进入公司的，目前尚留在公司的（级别应为SUPERVISOR SENIORSTAFF中的较高级，每年递升一级，由最初级别至此需3年），DEPA剩3人，DEPB 有9人。

　　问题：两个组织的员工流失率出现如此大的差异，哪些因素在起作用？

　　1、两个组织有先天的不同吗？

　　各自作为承担相同性质业务的4个部门之一，公司对这两个部门有着完全相同的目标要求，DEPA 和DEPB具有近似的组织结构（包括管理层）、人力资源和工作内容。同时，公司具有成熟的组织理念和管理风格，各个部门被要求作为一个完全的接受者，须承袭公司的整体风格。

　　DEPA 和DEPB 仅承担任务目标。而员工的薪金及福利、培训、后勤保障均由公司负责，除了由各部门决定员工职位升迁（一般每年一次，而且员工职位升迁各部门比例基本相同）以外，员工物质所得基本与各部门没有关系。换言之，DEPA 和DEPB 作为正式组织的各种要素是完全相同的。

　　员工基本也是同质的。我们将议论的目标锁定在前面提及的这一批SUPERVISOR.当时新进员工分部门时采用的是随机的方法，基本上两部门的员工均是新鲜出炉的大学生，有着基本相同的教育背景、业务水平和综合素质。

　　至此可知，这两个组织在设计层面上完全相同，非制度因素导致了两个组织的不同结局。（比较而言，国营企业的累累沉疴则可以完全认为是制度因素。对国营企业管理种种不值得讨论。）我们可以设想由于人的因素导致了组织运行的偏差。

　　以下部分试图探讨这些人的原因。这些原因可能并不绝对构成是因。

　　2、部门经理对组织的影响

　　DEPB 的部门经理为人谦和宽容，做事实际，业务水平较高，颇受员工拥戴。各级经理和STAFF均能自由与之交流，包括工作与生活，甚至以一种比较随便的态度。这在等级比较严格的专业公司殊为难得。

　　而DEPA的部门经理只操英语，一定程度上妨碍了更深的交流。此人性情殊于常人，脾气难以琢磨，难以被STAFF认同。DEPA始终难以养成统一的风格，处在比较尴尬的境地。概括言之，这个部门气氛沉闷，各级经理和STAFF日常处事小心谨慎。

　　由于领导者的个性原因，领导方式不同，影响了各组织的风格养成。DEP A压抑的气氛，会促使员工产生离开这个部门的想法。

　　3、工作内容对组织的影响

　　DEPA的客户基本属于国际大客户，诸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。 对于是JUNIOR STAFF而言，其所参与的工作简单、重复，员工业务水平难以得到提高。而且这种工作年复一年重复，不太会发生新的变化。这一定程度上压制了员工求新、求变化、求成长、求成就感的心理需求。

　　而DEPB的客户群主要是一些小型JV，银行和上市公司，客户类型在几个部门中是最多的，新客户每年在增加。对这些客户提供专业服务比较具有挑战性，在工作过程中员工获益多多，业务水平提高较快，有利个人成长，工作的完成带来的成就感比较高。

　　对于整个公司而言，DEPA的工作处于守成的态势，DEPB的工作处于创业的态势。两种不同态势对工作中的年轻人心理影响不同，守成一方容易产生不能满足而厌倦而离去的想法。

　　4、几个小集体对组织的影响

　　DEP B中存在几个比较重要的非正式组织。其中一个形成于新员工培训，在工作中又得到成员补充，包括两位经理和本文讨论对象中的多人（约6~8人，占新进员工的1/B）。这个小集体主要因谈得来而形成，日常的“非正式......More↓↓↓