HP:领导员工融入变革

　　重大的变革必定是多维度的，如何让各个专业部门迅速结合，聚焦在公司变革的目标上，如何让每个人尽快地认同变革的方向，搭上变革的列车，缩小各个部门在变革阶段的速度差，是变革能否成功的关键因素，也是对动态领导能力的严峻考验。

　　领导者如果不能够清晰地描绘变革的路径及阶段性的目标，就像一场绚烂的烟花表演，烟消云散之后，一切回到黑暗，变革的动力常会因此消失于无形。

　　在变革阶段，员工从知识技能到行为都需要做出不同程度的调整，惠普对此的成功经验在于为变革环境发展一套不同的人力资源战略，加速发展有能力执行企业变革战略的人才。

　　变革的列车已启动了，你上车了吗？

　　21世纪初是惠普彷徨的年代，其间采取的重大变革，也是迄今为止我在惠普公司经历的最大幅度的变革。新的领导人提出崭新的目标与愿景，从经营模式到组织结构都发生了巨大变化，而我也刚接任中国惠普总裁的职位，各种挑战及压力接踵而来。我尝试用各种方式，让员工认识变革，加入变革并加速变革。

　　“骆驼与狮子，沙漠与草原”，是我当时用来激励员工认识并接受变革的故事。当我们不可控制的大自然条件改变，造成“沙漠”逐渐变成“草原”时，身为沙漠环境中最强的物种“骆驼”，如不变革，把自身从“骆驼”变成草原环境中最强的物种“狮子”，只能被大自然，也就是市场，所淘汰。而从“骆驼”变成“狮子”，不仅要改变外貌及器官结构，也要改变行为。

　　同一时期，公司也提出很多激动人心的口号，举行各种沟通会议，但如同各位所知道的那样，在变革初期，惠普公司遭遇到从华尔街到市场到内部员工的不断质疑和挑战，彷徨及挫折感的情绪侵蚀着变革的动力。我总结经验，发现响亮的口号及宏伟的愿景固然能激发员工的热忱，但是领导者如果不能够清晰地描绘变革的路径及阶段性的目标，结果就势必如员工在当时最常抱怨的，“我们听了太多鼓动人心的故事，走出来却觉得两手空空”。

　　帮助员工赶上变革的列车置身变革时代，在明确了变革的战略目标和组织运营之后，很多企业都会碰到同样的困难：由于企业各部门分工不同，每个部门和个人对变革的紧迫性感受不同，参与变革的主动性和能动性也大不相同。这就好像有些人已经登上变革快车，它将驶入正确轨道，但有些人还驻足于站台左顾右盼，有些人甚至心存怀疑，对原来的行程恋恋不舍。为了解决这个问题，有些企业希望通过强化对愿景目标的理解，激发员工参与变革的动力和热忱。但事实告诉我们，无论愿景多么令人向往，如果对未来的热忱不能很快转化成近期可以实现的结果，员工不能从变革中看到自身的更好发展机会，他们的激情将很快流失，挫折感就会越积越多。这也正是数年前，我在中国惠普积极推动变革，但事倍功半的教训所在。

　　在我看来，变革中的企业，如果不能尽快缩小各部门之间改革的速度差，尽快完成多维度而不是单维度的变革，变革本身就会遭遇很大的失败风险。也就是说，领导人有没有能力让所有业务部门尽快赶上变革的快车，是决定企业变革能否成功的重要原因，也是对动态领导力的严峻考验。

　　近年来，惠普的变革开始踏上坦途。除了调整好配套的组织结构外，最重要的原因，是我们终于找出一组针对变革环境的定性和定量指标，用以有效描述变革的路径及阶段性的进程。这组定性及定量指标，就像网络中的各个节点（hub），将各种复杂路径有组织地连接。因此，各个部门可以知道如何将他们的变革成效与其他部门结合在一起，也知道本部门的变革速度对其他部门及总体变革目标的影响。结合（alignment）及速度差的问题因此有效得以解决。

　　变革的关键，在于领导者如何有效利用指标，描述变革的路径及阶段性目标

　　除了提出变革方向及愿景外，领导者能够有效利用一组定性及定量的指标来描述变革的路径是变革的关键。例如，惠普变革的战略目标是希望：第一，建立IT行业最有效率的销售队伍；第二，建立具有竞争力的成本结构；第三，发展能够促进客户业务成效的科技。

　　毫无疑问，这是相当宏伟的目标，也是公司振奋人心的愿景及方向。这次变革之所以从最初的蹒跚起步，到近年来获得令人耳目一新的成果，是因为我们选择了一组看似简单，却意义深远的指标。

　　通过表格中的示例，我们可以发现，惠普变革前所制定的指标，......More↓↓↓