“友谊”毁掉的培训

   本刊记者　胡可



将培训目标与每一个员工及其主管人员的绩效评估挂钩，让经理人员都知道知道他们自己的工作绩效是处于一个“风险”性的评估环境之中，即可改变经理人员对下属的培训目标漠不关心的困境。



培训效果的评估结果的确非常差，陆静被总经理批评得很严厉。但陆静还是这样为自己的上司做了辩护，“根源还在于人力资源部对培训的组织和管理问题。谁让自己没把工作做好呢？毕竟，这已经是第三次了呀。”

但如何做好这个工作，却让陆静伤透了脑筋。“都是品控与设计这两个部门拖了后腿，但我却一直拿这两个部门经理的做法没辙……”说到这里，陆静一副无可奈何的表情。



精心组织的培训失效

应该说，陆静是幸运的，她碰到了一个非常重视人力资源投资的总经理。在总经理的支持下，陆静制定了一系列的员工培训计划，尤其是品控与设计这两个对公司的业绩影响非常大的部门，公司制定了针对这两个部门40多名员工的岗位技能培训计划。

从培训的实施来看，陆静认为自己的方案是不存在问题的。“从培训需求调查、反馈讨论、技能培训师的筛选，到培训课程的实施、培训效果转化的跟进等，整个计划可谓周密周详。”陆静毫不讳言自己的工作已经做到位了。

而且，陆静解释说，在培训实施之前，由人力资源经理陆静亲自主讲，对这两个部门的员工做了非常详尽的培训，解释岗位技能培训对他们的意义，甚至请动了总经理做了一个培训动员会。

第一轮培训下来后，陆静即着手做了一个培训成果转化的跟进。“结果让我非常失望，这些在课堂上看似非常认真的一线员工，技能改善非常不明显，他们甚至忘了培训的内容都有哪些，对培训显得满不在乎，并没有当回事。”陆静对此感到非常困惑，“我随即与部门经理做了沟通，他们虽然对培训也非常感兴趣和重视，但我详细地指出他们的员工哪些地方存在不足时，他们一概予以拒绝，并不承认他们的下属在培训的转化方面存在问题。”

陆静经过分析，发现虽然在培训之前人力资源部与部门经理一起，设定了严格的培训目标，要求员工在培训后一段时间内必须达成。但这些目标在培训结束后，尽管人力资源部在做持续的跟进，部门经理却好像漠不关心。陆静向两位部门经理提出了强烈建议，要求部门经理严格执行培训目标的跟进，对不愿意或勉强改变工作技能的员工予以一定的惩戒。



“老好人”经理