烟草工业的公司组织构架与管理对接

　　在烟草行业建立现代企业制度的过程中，完善母子公司组织架构并在管理运行机制上进行有效对接，是母子公司双方充分发挥体制优势、提高行业整体运行效率的保证。本文着眼于改革要求，对烟草工业母子公司的组织构架和管理运行机制对接进行了分析，并对目前亟待解决的一些问题提出了自己的看法。

　　烟草工业母子公司组织架构设计

　　根据母子公司的权利界定，母公司功能基本定位为六个中心：发展战略规划管理中心、人力资源管理中心、重大事项审批决策中心、财务管理监督中心、生产经营战略协调服务中心、信息集成管理中心；子公司的功能定位为两个中心：生产经营中心、成本控制和利润中心。

　　在此基础上，母子公司（包括各卷烟生产企业<分公司>，下同）都要按照各自中心功能的定位，进一步明确和细化各自的权力和责任，建立健全管理制度，缩短管理链条，强化管理架构，形成母子公司内部层次清晰，分工明确，集权与分权相结合，上层与下层相协作的科学有效的管理体制。

　　依据权利界定和功能定位，建议烟草工业企业母子公司组织架构设计的思路是，母公司按照国务院有关文件提出的“中国烟草总公司实行总经理负责制。为进一步强化监督，实现科学民主决策，相应调整中国烟草总公司的内设机构，改进和完善现有的投资委员会、预算委员会和薪酬委员会，明确职责，规范运作”的要求设计和搭建组织架构。在母公司不设董事会、监事会的情况下，为使母公司能够充分发挥议事、决策和监管职能作用，我们建议，应主要设立六个专业委员会，即发展战略委员会、投资预算管理委员会、人事提名管理委员会、薪酬管理委员会、审计管理委员会、信息管理委员会。

　　建议各专业委员会的职能分别为：发展战略委员会全面负责行业整体发展战略规划、战略实施、效果评估；投资预算管理委员会主要负责重大投、融资项目审议、审批及项目扩张，重大信用担保及委托理财，财务资源配置和整体规划，子公司财务预算管理等，人事提名管理委员会主要负责董事、监事、经理层人选的提名、推荐和选拔，负责董事、监事绩效考核，薪酬管理委员会主要负责对子公司董事会、监事会成员激励约束机制方案的设计制定；审计管理委员会主要负责对子公司董事会成员、经理层人员的经营行为进行审计，负责对子公司经营成果、经营过程的审计监督，负责董事长、总经理离任审计；信息管理委员会主要负责行业重大信息项目的决策规划，子公司信息政策的审核，负责制定行业信息标准和程序，对子公司信息资源进行全面管理和控制。各专业委员会在总经理领导下，作为母公司决策、监督机构，分工负责、独立运作，充分行使议事、决策和监管职能。各专业委员会与母公司综合职能管理部门没有行政隶属关系，但各专业委员会的日常业务和管理工作可以委托母公司相关职能管理部门具体负责落实，并形成报告上报各专业委员会审议。各专业委员会只对母公司总经理负责，对子公司下设的专业委员会没有领导职能。

　　子公司则应该按照国务院有关文件要求，探索建立董事会、监事会、总经理相互制约的法人治理结构，健全规范、完善的董事会、监事会、经理层，形成互相依托、相互制衡、责权统一、规范运作、协调运转的决策、管理架构。子公司董事会、监事会受母公司委托对经理层履行监管职能，总经理受母公司和子公司董事会直接领导与监管，子公司董事会、监事会、经理层共同向总公司（国家局）负责。子公司董事会应主要管预算、管重大投融资计划、管内部分配、管发展战略规划等。子公司董事会可以下设预算、薪酬、投资委员会，具体负责子公司预算管理目标实施、方案执行、过程控制；负责薪酬激励机制方案的制定、考核、奖惩和投融资项目的规划、审议、审批、申报与实施。

　　在此架构下，母子公司都要按照组织扁平化、运作规范化原则对各自职能管理部门作适当调整，以适应新架构管理需要。

　　烟草工业母子公司管理运作机制对接

　　科学决策管理运作机制对接。在母公司层面，主要是建立以专业委员会管理为主的科学决策管理运作对接机制。建议母公司充分发挥专业委员会在发展战略管理、投资预算管理、人力资源管理、薪酬管理、审计管理、信息管理等方面的议事、决策作用，完善各专业委员会组织设置，充实专职、专业人员，明......More↓↓↓