利润是维系企业生存不可或缺的必要条件。虽然利润都是企业经营所获，但根据邓正红企业未来生存理论，企业生存有境界之分，企业有什么样的生存境界所获得的利润就有什么样的品位。比如靠核心（本文来自博锐邓正红专栏）生存的企业（如沃尔玛），其所获得的利润绝大部分是企业为顾客创造价值而获得的回报，而靠基本生存的企业（如国美），其所获得的利润则是相对于对手建立的比较竞争优势而获得的成本和价格差额。
核心生存利润是企业软实力作用下产生的，为顾客创造价值而获得的可持续性回报；基本生存利润是企业硬实力作用下产生的，是通过与对手争夺优势资源而获得的暂时性回报。说得通俗一些，核心生存利润是顾客送来的，基本生存利润是企业争来的。核心生存是企业追求的最高生存境界，也是企业生存发展的终极目标。企业追求核心生存，不但可以获得可持续性发展，而且更能体现企业价值。而企业基本生存有两种情况，一种是在目前市场环境状况下，企业虽然有比较清（本文来自博锐邓正红专栏）晰的迈向核心生存的路线，但是激烈的竞争环境还不足以让企业能跨越红海之争，为了未来生存目标现在必须适应环境谋求暂时的基本生存；另一种情况是，企业没有软实力支撑，或者根本就没考虑，运用软实力去整合有限的资源，谋求长远发展，因而在战术上就采取“占山为王”的手段，靠掌握某种资源的强势与对手盲目拼杀，求得零和利润，这种基本生存是没有战略方向的，也毫无效能可言。
一、 核心生存利润
作为连续三年位居世界500强之首的连锁行业巨头，沃尔玛是追求核心生存的模范，它的巨大利润来源并非来自表面上的“天天低价”，而来自“天天低价”后面强大的软实力支撑。
在沃尔玛商店，所有的顾客会受到“问候人员（欢迎顾客并向顾客分发购物手推车）的迎接，这就是沃尔玛的营销理念：靠雇员而不是靠产品吸引顾客的忠诚。为此，沃尔玛投资建立了一个信息系统，建立了（本文来自博锐邓正红专栏）一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息。要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理去主动了解市场、把握市场。通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。
对待供应商方面，在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P＆G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛（本文来自博锐邓正红专栏）的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。
沃尔玛的CEO格拉斯称：“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。”格拉斯每周有两三天的时间是在视察商店的路上度过的，15位在本顿维尔工作的地区性的副总裁每年大约也要花200天的时间来视察各店。沃尔玛的供应商对这些合伙人的评价是：“沃尔玛（本文来自博锐邓正红专栏）是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司，只要能与这些人接近，不论在哪里，都是令人激动的事。他们活着就是为沃尔玛的荣誉而工作。这可能听起来像胡说八道，但这又是真的，每一个访问沃尔玛的人都对这一点感到难以置信。”
沃尔玛持续的成功最核心的部分，首先来自于战略上对公司价值清楚的定位，然后这种成功通过一整套制度、程序与文化得到持续，两者缺一不可。沃尔玛在1962年开设......More↓↓↓
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