文化力：-竞争优势的真正来源

   “蛋糕”大小VS竞争优势　　把企业这块“蛋糕”做大，大概是每个企业家的愿望；能否将企业“蛋糕”做大，显然不是“人有多大胆，地有多大产”，而是取决于其市场竞争力。没有竞争优势的企业也就无市场竞争力可言。企业只有成功地寻求到、保持以及捍卫竞争优势，才能成为市场的“主宰”。那么，企业的竞争优势从何而来呢？　　始自20世纪80年代的探索延续至今，并在西方战略管理学界形成了三大学派。一是结构学派，代表人物是迈克尔?波特。他从产业组织理论的“结构－行为－绩效”这一范式出发，认为企业的竞争优势是由一个产业中新的竞争对手的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力和行业内竞争对手之间的竞争五种力量决定的。二是资源学派，代表人物是沃纳尔特（B.Wernerfelt）、科利斯(David Collis)和蒙哥马利(Cynthia A.Montgomery)等。他们的主要观点是企业的竞争优势来源于其拥有或支配的具有价值性、稀缺性、非模仿性、非流动性的企业资源，特别是对企业非物质性的无形资产的开发利用。三是能力学派，代表人物是哈默尔(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Pahalad)。其主要观点是企业的竞争优势来源于自身所具有的能力，正是企业能力的差异造成了企业效率和收益的差异。　　按照结构学派的逻辑，同一产业内的企业经营状况应该是差不多的。但事实上，无论“夕阳产业”还是“朝阳产业”，企业经营状况是“远近高低各不同”。资源学派的逻辑结论是，企业要赢得竞争优势太简单了—守着企业优势资源睡大觉就行了，但端着资源“金饭碗”沿街“乞讨”的企业也并不鲜见。因此，结构学派侧重于对产业内外相关企业的相互关系和力量对比的研究，忽视了企业内部要素的作用与影响。资源学派强调了资源禀赋作用，但它不仅忽略了企业所处的外部环境，同时也见物不见人，漠视人的价值和人的主观能动性。只有能力学派，既关注到了企业的内外部环境，同时又将物的要素和人的精神有机结合起来，才是探求企业竞争优势的正途。简言之，结构学派分析的是企业赢得竞争优势的环境，资源学派解构的是企业赢得竞争优势的基础，而能力学派揭示的才是企业赢得竞争优势的源泉。　管理的核心任务　　事实上，企业能力是企业边界的一个决定性因素，企业能力的强弱、大小决定了企业边界的具体位置。当今世界，收购、兼并、合并和联合是把企业这块“蛋糕”快速做大的捷径之一。决定企业这种扩张方式能否成功的关键正是企业能力。　　1997年8月4日，波音正式完成与麦道的合并。这种高起点的联合，形成了航空制造业新波音与欧洲空中客车公司两雄称霸的新局面，也使波音在世界500强的排名，从1996年的第144位一跃为1997年的第39位。　　l998年7月3日，德国汽车' target=_blank>大众汽车以4.3亿马克的价格收购英国劳斯莱斯汽车公司，这不仅使德国大众拥有由劳斯莱斯创造的独特的、同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，同时也为德国大众进入英国市场降低了门槛，由此实现了快速做大的目标。　　波音和大众之所以能扩张成功，缘于这种“合二为一”在其企业能力控制范围之内，在其“势力范围”之内。如果企业自身的能力无法达到这个境界，强行将“蛋糕”做大，其结果必然是可望而不可及，甚至事与愿违。国内把组建企业集团作为国有企业重组、行业重组的一种主要形式。当时，人们把“船大抗风浪”当成对企业集团竞争优势的一个形象描述。一时间，全国上下组建企业集团的活动“风起云涌”。不可否认，有一些企业通过兼并、联合等多种形式组建的企业集团，实现了优势互补，提升了竞争力，发展势头良好；但同时也有一些企业在组建成企业集团之后，企业形势不仅没有好转，反而资产质量迅速下降，企业原有的竞争优势丧失殆尽，企业集团到了崩溃的边缘。由此可见，企业管理最深层次的任务或许就是要构造企业的能力！　核心能力：文化力　　企业本质上是一个能力的集合体，包括生产能力、资金运作能力、新产品开发能力等。企业的核心能力就是在企业能力结构中居于支配地位、发挥决定性作用的能力。　　许多学者都认为，所谓企业的核心能力是指一个企......More↓↓↓