人们一直认为岗位评估是企业人力资源管理重要的基础性工作， 因为似乎通过岗位评估才能比较不同岗位的相对价值， 从而建立公司的职位等级体系， 对不同级别的人员给予不同的薪酬。为了尽可能使每两个级别的职位之间的差距精细化， 而不是简单地判别哪个岗位级别更高（ 这种判断通常很简单， 不需要借助咨询公司的力量， 而且往往内部人更加清楚）， 人们趋向采用越来越科学、精细的岗位评估工具。比如HAY 的岗位评估体系通过三个因素八个子因素对岗位进行评估， 而美世的岗位评估体系则从四个因素十个方面对岗位进行评估， 总点
值已经高达1245 点。通过如此精确的评估， 企业建立不同的工资标准， 员工会惊奇地发现他的薪资单上甚至会出现精确到1 元的工资收入。而为了更好地“摆平”员工， 让员工接受如此精确的工资结果， 就需要更加“公正”、“客观”地应用岗位评估工具， 主要的措施包括吸纳更多的评价主体， 特别是让外部咨询公司以独立第三方的角色参与评价；让管理人员接受关于岗位评估的培训， 以便通过他们对岗位更深入的了解来真正比较出不同岗位的细微差别。
岗位评估真的这么重要吗？ 没有岗位评估我们就难以建立职位等级体系、难以向员工支付合理的薪酬吗？ 事实上， 有关岗位评估的假设前提已经逐步被人们颠覆。
如果我们能够对一个岗位进行评估， 首先， 必须假设这个岗位承担的职责必须是固定的， 如果增加或者减少职责都必然引起岗位价值的变化， 可是这个世界变化如此之快， 以财务部门和人事部门为例证， 在过去几十年中， 他们的职责范围和对公司的影响程度都发生了翻天覆地的变化。今天的市场也不允许我们按照固定而细化的岗位职责行事， 越来越多的企业鼓励员工为了企业的目标， 先做了再说， 而不是先喋喋不休地争论这件事情该谁做， 陷入职责划分的泥潭。而在知识型经济日益发展的条件下，考虑到知识型员工的工作特点， 岗位说明书的格局已经逐渐减少对具体岗位职责行为的描述， 而变成了你应该为企业的目标贡献什么， 这种变化赋予员工更多的行为自主权， 更多地关注员工的绩效结果。绩效结果正在逐步蚕食岗位职责对薪酬的影响。
其次， 要假设各个岗位对公司的影响程度、重要程度、对任职人的资格条件是可比较的， 这个前提在很多年以前就受到批判。一方面不同的职能之间很难进行这种比较， 孰轻孰重的争论很严重； 另一方面， 企业在市场和自身不同的发展阶段，不同职能的重要性也会相应变化。众所周知， 生产、销售、技术、财务、人力资源在过去的100 年中， 其重要性几乎依次登上过企业的最高峰。
再次， 要假设岗位对企业的价值是相对固定的， 不因任职人的能力和绩效而影响。咨询公司总是谆谆教导我们， 你们应该不去考虑岗位上的人， 只是对岗位进行评估， 可是几乎所有的企业在做岗位评估时都要考虑是谁在这个岗位上工作， 因为不同的员工能够赋予同一岗位不同的价值； 这个假设同时包含着另外一种含义——即使员工的技能或者绩效在岗位上迅速提升， 但是因为岗位对企业的价值是相对固定的， 所以不必去对这种技能的提升给予过多的奖励。对于流水线上的工人、高速公路的收费员而言，这样的假设是合理的， 但是对于诸如技术创新类和销售类的岗位而言， 员工的技能及由此带来的绩效很显然应当得到足够的激励， 不应受到岗位级别的限制。企业甚至会根据他们的技能和业绩因人设岗——量身定制一个新的岗位名称。
如果说， 市场竞争的加剧导致企业对绩效结果的重视， 知识型经济导致员工技能对岗位价值的冲击， 那么岗位评估在传统的制造业是否仍然应该保留一席之地呢？ 岗位评估从传统行业走出来，尽管不适应知识经济的需要，或许它还可以固守最初的根据地？其实不然， 它的最后一根救命稻草已经着了火！因为岗位评估是岗位价值的内部比较，这是一种相对封闭的比较体系，可是随着人力资本市场的成熟，薪酬水平越来越透明，企业越来越难以相对封闭。几乎所有的岗位价值都会在社会上进行重新排队、组合，比较他们的价值。越来越多的岗位在社会上归类成为一种行业， 比如营销、HR、财务、质量控制。如果所有的岗位类别都成为行业，那么岗位的薪酬基本上被市场定价和供求关系而不是公司内部的......More↓↓↓
