副总的N度空间

   ■文/俞 雷

作者简介：俞雷，营销管理专家



　　要说职场上几个概念模糊又最难做的职位，副总算是一个，一些公司也把它叫做执行副总裁、COO或者别的什么。比起营销、财务这些几乎在任何公司都可以通用的职位，“副总”究竟能做到什么份上，却总是充满着变数。简单地说，江山易打，副总难当！

　　为什么副总难当？因为副总的角色受制于两个方面：老板（一把手）的风格和公司的组织架构。



老板的风格影响到副总的职业空间

　　观察中外企业的差异，副总多可能是内企的一大特色，这个特色很可能是受到中国特色的官僚体系的影响。副职多到可笑地步的官僚体系影响到了国有企业的组织架构，这种架构又顺势影响到了私有企业的架构。但内企往往忽视了一点，官僚机构并不是一个盈利单位，它们不需要为成本付出代价。而企业却不同，他们必须计算投入产出，否则公司就没有前途。

　　一般来讲，老板做大了都想当皇帝。老板的这种皇帝情结也会大大影响到组织架构的设置，似乎副总不够多他们就不够权威。十亿不到的企业“副总”漫天飞的事情，在内企随处可见。而这样的副总也多半没有实权，他们尽管分管着一些事，决定权却几乎都在老板手中，这和古往今来从来就没有“副皇帝”是一个道理。

　　由于老板对自己的角色定位的不同，副总的地位和角色也有所不同。假使老板是个甩手掌柜，安心做董事长，副总就一定是实权派。因为，公司肯定需要有人来管理。但中国第一代企业家现在大多还未到完全需要退休的年纪，真要他们完全地交权，恐怕不易。哪怕像是DELL这样的全球性公司，迈克尔?戴尔也在“荣退”了近3年之后，又重新“倒接班”，取代了凯文?罗林斯成为了CEO。事实上，即使是这荣退的3年，戴尔也一直在“全面参与公司的日常业务”。

　　一般说来，中国的那些荣退老板也都会牢牢把握住财务和人事任命这两大权力要害而把其余的权力下放。如此说来，“副总”倒也“副”得在理。这样的副总通常对业务都有最高的决策权，在他不犯错误之前老板也不会轻易干预。但是不是这样有权有势的副总就一定好当呢？那也未必，名不正则言不顺，即便是“常务副总”或是“执行副总裁”也终究不是总裁。钱钟书在《围城》上讲到副教授与教授的区别的时候，打了一个比方：通房丫头升到妾是容易的，但妾要扶正做夫人却是难的。这个比喻很适合形容副总和老板之间的关系。

　　所谓掌权副总，再有权有势，如果不抱着如临深渊如履薄冰的态度，终究会成为老板犯错误的替死鬼。罗林斯难道不是一例吗？上世纪90年代初期，和罗林斯一样作为顾问身份开始进入戴尔管理层的人还有莫特?托普夫，可是和罗林斯不同的是，托普夫一直很明确地定位在副手角色上。戴尔也需要这样一个在摩托罗拉工作了23年，一直做到执行副总裁的经验丰富的人来辅佐他。不过，托普夫一直没有“转正”的欲望，所以也一直功德圆满，日后甚至还成为了如何做公司二把手COO的典型案例。可是罗林斯就不同，他在做CEO的2年的时间里让戴尔公司的股价下跌了四成，不仅华尔街不满意，戴尔也终于忍耐不住了。

　　另一种情况是老板够强势，亲自理政。在这种情况下，如果还设副总的话，多半就不会只有一个，这些副总也充其量只是一些资格老一些的部门负责人而已，如果还真要以“副总”的身份要求自己，终究会失望的。我们不是经常听到不少老板说自己的副总都没出息，不能跟上自己的步伐吗？



扁平化管理影响到副总的权力空间