“薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留；科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，即员工的薪资是如何构成及构成的比例会决定着员工的工作努力程度”。
当今在国内的人力资源管理咨询业界，关于HR规划，HR战略，绩效管理，人才测评，组织变革等模块的持续开发趋势，正日益走向成熟化。在企业经营决策者的会议桌边，越来越多地出现HR们的身影。完成一个HR战略地位意识的转变，企业市场花费了近十年的时间，通过无数因人缘起的成功与失败，才逐渐培育成型。从销售做老大，一切向市场开齐的时代，因一句“21世纪，最缺的是什么——人才”接受点醒，开始低下头，放慢外张的脚步，从自身内部寻求创新突破和持续改善，企业逐渐意识到人力资源不再是成本中心，而逐渐成为投资中心，新增长力中心。
但在整体HR管理情势转好的大环境下，一段绩效主任与薪酬主任的对话却又揭开了另一层内部分泌失调的系统症状：绩效主任：最近颈椎终于不疼啦！考核评估绩效的表都是我这个行业现成的，指标只需要在备用的指标库里按情况选出来，压力真是轻了不少啊！
薪酬主任：哎，你那块是上轨道了，成熟的模版都出来，我这头还陷在苦水里呐，每个部门每级每岗位的薪酬都不能怠慢，怎么设计都有人要发牢骚，现在呢，又多了什么网上比比“晒工资”，给我火上浇油，真不知道怎么设计薪酬体系才能让同事们都平心，少看点老板的眼色！
在人力资源管理整条生态链的内部，绩效往往与薪酬是一对孪生子，有问题也是一起出现，因为在现代商业社会科学化人力资源管理流程中，薪酬以多种参数形式与绩效形成挂钩，但由于职能岗位的客观强调与个体能力的主观差距，总使得绩效考核浮动的同时，无法较快提升在个体薪酬方面的反应速度。薪酬滞后于绩效的结果，使企业的激励机制所需的阶段稳定性与以货币杠杆灵活支撑的内部平衡性之间，出现一些错位，造成部分不合理的员工，尤其的优秀高绩效员工个体的流动，影响企业整体的持续发展。
