中国本土
咨询业的发展状况与中国本土企业的发展很类似，发展速度很快，但是有些“畸形”。从上世纪90年代初，随着国际咨询机构进入中国市场，本土咨询机构也开始起步。在十几年的发展过程中，中国的咨询市场从零开始，到2005年，接受过咨询服务的中国上市公司已经超过了50％，咨询内容包括企业
战略、
组织、
人力资源、管控、营销、文化等各个领域。中国的咨询业从表面看来应该是一片“欣欣向荣”，但是只有从事此业务的圈里人才能感觉到，其实这个领域并非都是“形势大好”，而是
竞争残酷，暗流涌动。至少中国咨询业还远未成熟。
本土咨询业远未成熟的佐证之一是本土咨询公司与国际咨询公司相比，各方面差距还很大。比如本土咨询公司一般的项目合同额是在几十万人民币之间；而国际咨询公司的项目合同额是在几十万美元到几百万美元之间。这反映了两类咨询公司在品牌、实力、内涵等方面的真实差距。佐证之二是本土咨询公司基本处于“春秋战国”时期，无数小型咨询公司不用多说，即便一些国内著名咨询公司也是在摸索中艰难前进。新华信的分拆（正略钧策）、铭远的成立（远讯与铭略合并）、理实的变身（理实咨询到理实国际）、和君创业创始人的分手、以及北大纵横高级合伙人的自立门户等等。这些著名咨询企业的震荡表明原本还不够强大的本土咨询公司还在重新洗牌或整合。佐证之三是这些成规模的本土咨询公司的运营模式还未定型，特别是咨询公司最应具有的整体资源优势都处于很低级阶段。比较来看，国际咨询机构最具竞争力的有两点：方法论框架、知识库、案例库资源。但是本土咨询公司在这些方面都比较弱，对于前者强调的一种不断深入的研发能力，这方面本土公司由于都比较短期利益导向，故此项能力肯定是较弱的，有些公司虽然有“研究院”等建制，但更多是简单的资料整理，而较少真正投入实力研发；对于后者按道理是不应该差的，可是很奇怪本土公司在知识库案例库共享方面都做得不好。不知什么原因，在一个公司内调阅已有项目案例是一件很敏感的事情。公司有种种限制（比如只可以看，不能拷贝等），案例实施者更不愿意将自己的成果供他人共享。所以，有业内人士形容本土咨询公司更像是一群个体户凑在一个农贸市场里，大家就像是各路“神仙”在“八仙过海”，很少能互相支持，达到知识共享的境界。
由于这些原因，本土咨询公司与国际咨询公司的差距非但没有缩小，而且有不断加大的趋势。这些状况与中国企业和国际企业的差距很类似。虽然经过20多年的发展，中国企业在世界经济舞台上越来越有了一定地位。可是进入全球500强的中国企业基本都是些国家垄断性的企业（银行、能源等），真正靠自身实力进入的是凤毛麟角，真正具有核心竞争力的企业几乎没有。在咨询领域，这种现象更加明显：基本上都是利用原本空白的市场空间，以很低的门槛进入的。但是在具有一定规模后，均不同程度地遇到发展瓶颈。如何正确地认识中国咨询业的现状，认识本土咨询公司的不足，找到新的突破点，成为本土咨询公司所普遍面临的课题。本土咨询公司的发展似乎进入某种非良性循环的悖论。这种情形与中国企业的发展类似：中国企业普遍缺乏可持续发展的竞争力，越是如此，中国企业越是短期导向，不搞研发，崇尚“拿来主义”，可结果是越没有发展后劲，始终处于产业链的末端。本土咨询公司也是如此：不在理论创新上下功夫，不在知识库、案例库共享上下功夫，一味的单打独斗，做大量简单重复性工作。结果是水平难以提高，咨询质量上不去，价格自然提不高，更拿不出资金做积累性工作。这应该是本土咨询公司与国际咨询公司差距的根本原因所在。如何解决这个死结？切入点在哪里？咨询界在思考。
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