为了完善国际化的文化衔接

　　文化差异性的挑战

　　太多的合并，收购和合资企业并没有遇到他们所预期的希望。当两个公司"整合"时，他们是仔细地考虑到战略动机之后才做出的决定。他们希望展开一项共享的任务和找到一种感到有负责任的管理做事的方式。在相对忙碌的状态中，各种专家指出问题所在和潜在的缺陷。决定是在一种有广泛意见的情况下做出的，但是，仍有错误。

　　依照商务的国际化，两项理论导致了错误的发生。这是糟糕地交流和无力去管理文化的差异性。文化的差异性能够带来一场猛烈的风吹过合作的联盟。它们能够减缓，甚至是妨碍做出决定。抑制管理的连贯性，还有阻滞信息的交流。不确定性是由股东所引起，触发了一个对结构的更高要求，这需要面对面沟通来达到，从而越过等级制度的级别。然而，管理团队通过超时工作和由始到终的整合程序才使工作得以完成，几乎不给予文化的差异性和交流他们优点的重要性。

　　这些整合管理人员们需要找到创新的可供选择的办法，来改变他们对习惯的，单一文化方法而达成的结果。例如，如何去：激发出一种焦虑的工作力量，害怕裁员，结业和可能没有完全理解现在他们期待的是什麽，建立信任和联系，包括工作环境中的工作态度，人权，环境，和道德规范，在对他们自己的个人价值来体现是非常不同的，执行过程和传送结论时，遇到新股东的期待，在同一时间内他们把现存文化的情况也计算在内。

　　然而，文化的了解对国际化高级经理的位置来说不是一个先诀条件，跨文化的敏感度不象是在单一文化的情况下的大多数管理团队那样。许多领导者缺少应有的态度，技巧，和行为。那需要去成功的解决文化的多样性。

　　文化的挑战

　　第一步学到的是这些技巧，去获得更好地理解总体上的文化。三点是值得注意的：

　　1. 我们都是共同地被程序化哲尔特 胡福斯特德（Geert Hofstede）对文化的定义是："共享被程式化的想法，能够清晰地区别一群人和另外一群人"，告诉我们的事，我们的所有人都是被同样程序化的。因此，我们中的每一个人都在戴着"文化的眼镜"的条件下我们如何看待世界：我们接受的是什麽，和拒绝的是什麽什麽是我们认为是对的和错的什麽是我们称做"普通"和什麽是那些规范之外的东西，等等这影响到日常管理的互动，和决定了管理人员设置目标，提供反馈，主持会议，做决定，雇用或提拔员工和代表的方式。因为文化的项目很可能是在不同的文化中是不同的，管理人员们很可能碰到的是误解，阻力，甚至是敌意，如果他们试图执行他们的"正常"做事方式在不同的文化环境里。这是信任和结果都开始下降。

　　2. 也是讨论关于"我"我们自己的文化程序是和我们官能验证紧密相连的。当人们依照另外一种"程序"行为，它不可避免的对我们产生了负面的反应。像是一个例子，让我们看下面摘自同一个国际会议当中的三段引用：一位意大利参与者，在会议中这样的谈论这样一位德国同事"德国人更关心议程，而不是讨论中的主题。"一位德国的参与者，在会议中这样的谈论一位英国同事"我不能理解为什麽英国人总是开玩笑，甚至当问题很严重时。"一位英国的参与者，在会议中这样的谈论这样一位意大利同事"意大利人永远也停不下谈话，他们总是给我他们正在打架的印象。"关于这些评论没有什麽是非常"多样友善"的，但是，考虑到更有趣的问题是：他们告诉我们更多的是描述的人，或更多的是说话的人，又或是两个人之间的互动？另外是关于文化之间情形的真实性，在与特定文化参与时是什麽样的互动模式，而不是任意一种在隔绝中的文化的特征。

　　3. 不同的地方重要性是不同的。

　　当管理人员们试图和团队一起工作，建立起信任关系，或是做出那些跨越边境的决定时。不同文化有不同的方式来处理相同的问题，出现了在一种文化里什麽是合法的事情，而在另一种文化内则不被接受。在一种文化内的线索，在另外一种文化里有着非常不同的含义。管理人员们只是在他们自己的文化中占有优势，因此很可能犯下昂贵的错误。

　　考虑这些案例：想象一个英法高科技合资企业中。双文化团队的工程师们正忙于一个新产品的开发工作。所有的团队成员们都希望有一种杰出的产品。但是英国的工程师们结合市场和商业上的考量，必须比法国人提早完成产品的开发。他们一开始就希望集中考虑技术上的因素。争论在延续，各自都认为对方不是专业的。这是一个典型的"二选一的"模式，哪一方也不会承认对方立场的合法性。这个团队不能够整合差异，也不能制造出一个既有杰出的技术和优良的竞争性产品。这一点也不吃惊，这个联盟不再持续。

　　现在再想像一下，一位加拿大石油工程师来到了沙特阿拉伯。就象和约要求的那样，他被邀请去和能源部长见面并且评价项目。他回顾......More↓↓↓