如何建立精英后备团队?

　　未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会育才与留才技巧，以补足企业未来的人才需求。但光是这样还不足以致胜，做好接班计划、建立菁英团队，才是企业永续生存的唯一途径。

　　「「接班计划」就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到，」《培养你的企业领袖》（Growing Your Company‘s Leaders）一书开门见山指出，多数企业对接班计划的态度。

　　我们为什么要在这时候谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。

　　退休潮与扩张热 加速企业人才荒

　　先看美国。根据《学习长》（Chief Learning Officer）杂志去年6月的报导指出，美国1946～1964年出生的战后婴儿潮（baby boomer）人口近8300万人，意即2011～2029年，每年约有440万人达到65岁法定退休年龄。大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年 龄。根据《培养你自己的领袖》作者罗伯特？富尔默（Robert M. Fulmer）和杰伊？康格（Jay A. Conge）推估，这波大退休潮，将使企业流失30%～50%的高阶主管。

　　再看台湾。尽管没有明显的婴儿潮世代， 1946～1964年出生的近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪。根据内政部统计，单单去年就有16万1686人届满退 休年龄，平均每天有443人退休。这群41～60岁的世代，正是台湾企业的高阶干部主力。

　　当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年那批上马打天下的人才，却即将退休。

　　美商宏智国际顾问有限公司（DDI）顾问总监叶庭君认为，台湾多数的大型企业成立在民国六、七十年代，当年加入企业的员工，在未来的三、五年内都将退休。过 去台湾企业的升迁模式，忠诚度胜过绩效，年资久就可以升主管。这批主管长期卡住中、高阶位置，年轻人耐不住，就纷纷离开。一旦他们退休，接班人才荒马上浮 现。

　　「这是一个断层，」汇丰银行人力资源处副总裁陶尊芷十分忧心。她观察到，与她同辈份的资深人资主管，早年都已都随着外商把亚洲总部迁往中国的趋势，移往当地。现在留在台湾的，还是不具人才培养能力的中阶主管，导致基层主管衔接不上。

　　留才与用人：未来企业赢的关键

　　当组织出现人才断层时，企业最普遍的做法就是「挖角」。陶尊芷发现，过去台湾大型企业喜欢网罗待过外商的高阶经理人，藉此学习外商的经验和制度。但随着区域总部的移动，外商在台湾规模缩小，可供挖角的高阶主管也大幅减少。

　　叶庭君也指出，被挖角的主管位置愈高，愈不容易适应新组织文化。台湾家族企业多，外商经理人要是被挖角，除了要向董事长报告，可能还要向董事长的儿子报告， 和外商单纯的绩效导向截然不同，因此很容易就因适应不良而「阵亡」。根据DDI的调查，挖角高阶主管的失败率，高达60%.

　　1998 年，麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）曾发表一篇著名的研究报告〈人才战争〉（The War for Talent）指出，未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。但这77家的受访企业中， 有高达四分之三的CEO认为，自己的组织正面临「慢性人才短缺」。

　　企业之所以面临人才荒，除了主管退休和积极扩张之外，还有 其它3个原因：首先是环境变动快速，企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才；加上网络人力银行普 及，提高了好人才的曝光度，而「知识工作者」时代来临，这些人才的资产就在他们的「双耳之间」，可以自由移动到吸引他们的企业有接班计划，员工的职涯才会获得适度且系统化的发展，对有能力又有企图心的员工而言，成就感提升了，才能看到自己的未来

　　做好接班计划 建立菁英团队

　　要解决以上环境和人口结构变动造成的人才问题，企业唯一能倚靠的，就是接班计划。

　　过去，企业只会为最高主管准备接班人选，有个美国企业直接称此为「公交车计划」，内容就是「万一这个主管被公交车撞的时候，谁要接替他的位置？」在过去组织庞 大、环境稳定、中阶经理人众多的时代，这种做法或许还行得通。现在，环境变动快、组织人力精简，但中阶经理人的任务复杂度却增加，能够用来受训和训练新人 的时间都减少，临时抱佛脚的接班计划，再也救不了企业的燃眉之急。

　　对企业来说，一个好的接班制度，可以让组织预见未来的人才需求......More↓↓↓