EVA让股东和经理人双赢

　　中国国务院国有资A产监督管理委员会已经宣布对所属公司在绩效评估和激励方面采用EVA（国资委将于2010年起监督基于EVA的薪酬激励情况）。然而，很多公司的管理团队只是实施了部分皮毛，甚至对主要原则掺水，他们会发现没有取得效果，而且认为找错了解决方案。但是，如果中国的公司能够深入理解和实施这套系统，它们会发现EVA会给公司带来外部的合法性和内部良好的治理结构。

　　薪酬三要素

　　所有的薪酬激励计划都要平衡以下三个方面的因素：激励、股东成本和人才保持。这具体的含义是什么呢？

　　每个人都有不同的需要和需求，不管是在工作中还是在生活中，人们都有动力去实现这些目标。在工作中，成功也许意味着一份不错的工作、不断升迁的职位或者更加丰厚的收入。对于组织来说，问题的关键是要把个人的需求和组织的目标统一到一个方向上。对于股东来说，则是要把公司的目标和员工的需求统一在一起，这样才能实现组织价值的最大化。

　　通常股东和经理人员有着不同的利益，因为股东是委托人，而经理人员是代理人。MichaelJensen和WilliamMeckling提出了著名的委托代理理论（Agencytheory）。经理人员会按照自己的利益去做事。股东必须要想办法将两者的利益统一起来，这也就是通常所说的代理成本。良好的激励制度可以将经理人员和股东的目标统一到一起，并降低这个代理成本。

　　激励制度还需要解决另外一个重点问题。管理规模和范围的扩大会让经理人员看起来非常成功，甚至可能会被提升到更高的职位。而基础工资通常由可衡量的变量所决定，如：销售额、管理的人数和管理的资产量。因此，经理人员往往会有动力扩大他们的范围，这样会提高他们的基础工资，甚至也能提高他们的福利。然而，规模和价值并不是同义词。在现实中，很多人错误地认为规模比价值创造更重要。那些破坏价值创造的资产、销售额或者员工事实上应该被抛弃。高价格的并购会带来公司规模的扩大，实际上却是在毁灭价值。增加市场份额也许会导致你去“购买”客户。因此，变动的薪酬体系必须要能给员工强烈的动力，让他们放弃任

　　何不利于价值创造的活动。

　　激励体系对于股东来说成本不能太高。很多公司将大量的期权授予员工，鼓励他们对组织的忠诚并增加价值。然而，大多数员工对于股价几乎没有任何影响。当经理人员的行为即使实际上在破坏价值或者并没有创造价值的时候，这些期权也会给他们带来很大的收益。对于股东来说，这样的成本是非常高的。在美国经济泡沫破裂的时候有很多这样的例子发生。很多经理人员拥有几乎没有任何价值的期权。其他的公司开始用新的期权来吸引这些人。因此，这些公司认为应该用新的期权来代替原有的期权。经理人员和员工都非常高兴，但是，股东却损失了大量的利益，随之股价也大幅下跌。这也涉及到了第三个因素：人才保持。公司重新授予期权是为了能够挽留住经理人员。

　　一套良好的激励制度应该能在公司低迷的时期不会成本太高。它应该能在公司业绩差的时候给予员工一部分收益，在公司业绩好的时候，能够给予员工更多利益，而且并不耗费股东的财富。它应该能激励正确的行为、价值创造，而不管外界的环境如何。但是，这是一个平衡。

　　中国的公司，尤其是国有公司，不管是已经挂牌上市还是依然国有控制，如果它们能够将这些因素综合考虑到其薪酬激励计划中，将会受益很大。

　　正确的实施EVA可以使得以上三点保持最优化的平衡。

　　基于EVA的激励

　　传统的薪酬计划的目标设定往往是基于预算流程。预算的结果实际上是高级经理和初级经理每年一度的谈判的结果。谈判能力强的人得到一个低的目标，谈判能力差的人得到高一点儿的目标。业绩表现好的人目标会更高，业绩表现差的人目标会低一些。博弈成为一种常态，真实和......More↓↓↓