"我们老板是个能力很强的创业者，也总说人力资源很重要，但却没有体现在实际行动上。" "我们公司从美国总部就提倡"每个经理都是人力资源经理"，可是在中国区业务部门和人力资源部门之间的衔接总是不顺畅。" "我们人力资源部的同事都在努力提升专业水平，研讨会、学习班参加了不少，听的时候觉得很有道理，回到公司却总有心有余力不足的感觉。"
类似这样的困惑，不止是赵经理有，我们也常常能从其他人力资源经理的口中听到。在企业面临人才流失、员工士气波动、缺乏合适的后续管理团队等等问题时，很多企业管理者都指望人力资源部门能有招扭转乾坤；而同时，尽管挂着人力资源部门的招牌，其职能往往还是停留在招聘考勤薪酬、组织培训等人事管理的水平，"战略性合作伙伴"也仅停留在书面或口头的说法。问题出在哪里呢？我们认为责任在于高层。如果企业没有令员工兴奋的使命做最终目标、没有明确的远景为间断性的方向、没有上下一致的核心价值观为行为准则，HR的工作是不可能做到"更快、更多、更强，"也不可能真正"高效，"因为ＨＲ首先是企业想要落实战略计划的工具。
HRＭ：企业实施战略计划的工具
本质上，HR的管理制度和管理方式，只是一个工具，是为了适应企业战略，达成企业目标的工具。这种硬性的工具要素，需要企业的三个软性要素的配合：愿景、使命和价值观。如果说，一个企业的愿景描述的是企业在某一时期内希望达到的境界（如"２０１０前，步入世界５００强"），企业的使命概括了企业存在的意义和目的（如"创造绿色明天，提高和改善人类的居住环境"），一个企业的价值观就是直接影响该企业所有人行为的基本信念（如"博爱、服务、奉献"）。正确的顺序是，先理顺软性要素，然后再制定相应的HR体系。
换句话说，企业管理是一个系统，HR是其中的一个环节。这个环节的问题，HR工作人员的水平不够，只可能涉及了一小部分原因，更可能是整个管理体系的有问题。系统问题不解决，而指望环节部门出奇迹是不现实也不应该的。但在现实生活中，有的领导甚至将HR当成劣质管理体系的替罪羊，将员工把对企业的不满转移到HR部门，认为企业管理上的问题是由于他们的工作不力所致。
前几天，我们参观了Google（中国）。Google（中国）和其总部一样，为员工营造一种宽松舒适的工作环境。他们在现代化标致型的办公大楼里，专门留出了YOGA ROOM（瑜伽室），健身房上班时间也开放，咖啡及各种水果和茶点离工作台不超过十米并且随意自取。据说还有一流的厨师和按摩师。这些很容易给外界留下深刻印象，也被许多媒体报道过。
然而，这些措施是否就是优秀的HR管理体系的反映？中国企业学习模仿后是否就能成功？答案可能不是。因为这些人性化的HR措施只是海面上的"冰山"，深藏在水面下的企业价值观和愿景、使命才是关键。他们的使命是"整合全球信息，使人人皆可免费访问并从中受益。"他们的价值观包括"创新、卓越、团队精神。"对于在线服务，Google始终将用户放在首位"一切为用户着想"；而对于日常工作，Google将自己的员工放在首位，千方百计地让他们的工作"充满挑战和乐趣".正是基于这些高度鼓励创新和力图为大众服务的价值观和文化，才有了Google相应的HR体系和管......More↓↓↓
