一汽丰田寻求“现地现物”的精益营销

　　跨文化管理，既是这个时代的管理主题，也是众多企业的现实难题。一汽丰田是这样尝试的……

　　“究竟怎样理解丰田管理的精髓？”

　　在记者的采访提纲中，对这个问题准备了一堆的概念：订单管理、准时生产、现场管理、零库存、杜绝浪费、低成本、高效率、现地现物……一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长，这位中国汽车界赫赫有名的营销实战派人物，此时将身躯微微向后仰了仰，爽朗的东北口音立刻回荡在那间小会议室里：

　　“就是以市场为龙头拉动生产的最精益方式。”

　　他掷地有声地说了这样一段话：“丰田，它不仅有精益生产，我们叫TPS，美国人称之为‘改变世界的机器’；其实，丰田还尤其被称作‘销售的丰田’。如果说当年福特创造了流水线生产的大规模制式功不可没，丰田就是把适应市场的看板式生产与流水线结合在一起，功不可没。销售的丰田，它有自己一套独特的管理方式。这套独特的管理方式当然源于丰田管理的很多理念，这些理念就是丰田文化的灵魂中最不可缺的东西。”

　　王法长意味深长的语气仿佛已经把丰田模式融进了自己的血液之中。

　　“销售的丰田”

　　业界一直对丰田姗姗进入中国指指点点，却又啧啧这位后来者的猛烈攻势。回头审视丰田的每一个动作，则可发现，以“市场拉动”的价值理念首先就体现在它的战略部署当中。

　　2002年是日本经济刚刚走出低迷的头一年。就在这一年，丰田汽车的全球战略也发生了根本转变。它一改长期“背靠亚洲，面向欧美”的竞争意图，开始在东西两线作战，大举开辟中国市场。此时一个重要的环境变化，即2001年中国正式加入了WTO.选择这样的时机进入中国，真可谓“不见兔子不撒鹰”，丰田要的就是中国市场全面开放这个不可逆转的历史大势。

　　尽管德国大众、美国通用及福特分别在上世纪八九十年代就已经进入中国，那时的丰田还不得不在北美和欧洲市场上艰苦鏖战，但2002年，它已经坐稳全球汽车霸主的第三把交椅，并获得了远远高于通用数倍的100亿美元纯利润；到2003年，更以683万辆的产能拉下福特，成为了世界第二大汽车公司时，其后发制人的“井喷式”实力也就再一次让世界汽车业目瞪口呆。

　　占尽天时地利，挟持雄厚资本，2002年8月，丰田进入中国签署协议。这第一个合作者就是中国一汽集团，用王法长的话说这当然是强强合作。而第一站就选择在“共和国长子”的新产业基地——天津，这里可以打造丰田在中国全新的制造业，又与北京这个最大的汽车消费市场咫尺相邻。2003年，丰田在中国南方与广州汽车合作，同年，一汽丰田销售公司在北京成立，加之2005年一汽丰田再在成都建厂，短短三年，丰田就为建构中国市场搭好了坚固的“脚手架”。

　　不为赶早，只为赶巧。这无不是丰田进入中国市场的精益决策。

　　TOYOTA的中国化

　　进入中国，面对全世界汽车厂商的胶着厮杀，要想在这个市场拉动丰田的机器转动，“销售的丰田”仍然采取了它过往的跨国经营策略，一个基本原则就是：“现地现物”。王法长说：“一汽丰田的责任，就是Toyota（丰田）的中国化，中国Toyota的本店化。这就是两大文化的融合，用丰田的话说叫‘现地现物’，用中国哲学讲就是结合实际，具体问题具体分析。”

　　一汽丰田销售公司的成立，其模式在所有汽车厂家中独一无二，它本身就是“现地现物”，结合实际的产物。因为在中国，很多汽车企业是产销一体，或者一个生产工厂有两个或多个销售体系。像一汽大众既生产奥迪品牌车，也生产大众品牌车，它也就同时拥有两个销售体系。但这些模式都不适合一汽丰田。

　　一汽与丰田目前有三个合资工厂，分别在三地生产多品牌、多系列、多款式的汽车。成立统一的销售体系，就是为了实现远程控制、异地管理。首先，这可以避免销售网络过多，重复建设；其次，销售公司辖下的经销商从入门级到中高级、高级乃至混合动力轿车，可以销售多种车型；再次......More↓↓↓