电信行业销售人员薪酬设计实践

　　在当前全球经济一体化的发展趋势下，市场竞争日趋激烈，国有企业若想跟上时代的发展步伐，必须建立符合市场经济要求的现代企业制度。而在此过程中，薪酬分配体系的改革是个难点。传统的“大锅饭”仍在很多国企中不同程度地存在着，如何改变这一局面，提升员工的工作积极性和工作绩效是一个长期的挑战。本文将通过某电信公司销售人员宽带薪酬体系的设计实践，为大家提供一些改革思路。

　　A公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要业务经营领域为固定电话、宽带以及小灵通，同时还开办电信网络增值、网元出租和系统集成等业务，现有员工500余人，其中销售及营销服务人员占员工总数的53%.与大多数国有企业一样， A公司的销售人员薪酬体系采用固定工资加提成的形式，其中，提成的计算方法是按照不同业务的实际销售额乘以一个对应的提成比率，但在奖金发放与销售团队的内部分配方面，公司没有成文的统一规定。

　　薪酬管理问题浮出水面

　　凭借国有企业的市场地位与资源优势，一直以来A公司这样的薪酬体系并未出现什么大的问题。可是近年来随着市场竞争的加剧，公司在经营中遇到不少困难和问题：传统的固话业务逐步萎缩，只能凭借宽带业务以及基于网络的应用与出租等少量业务来带动收入增长，公司整体利润下降；同时，因受“异质竞争”分流的影响，销售额增长缓慢，销售人员的流失问题也日益严重。在这样的严峻形势下，为了通过有效激励来留住销售人员，A公司不得不对原有的薪酬体系进行审视，于是薪酬管理的诸多问题浮出水面。

　　■ 薪酬政策激励性不足。A公司销售人员每月收入来源主要为以下三个方面：固定工资、销售提成与定额车辆补贴（约占固定工资的50%） ，其中固定工资分为基本工资与绩效工资两部分。尽管销售人员的绩效工资比其他岗位员工的绩效工资要少一些（约为50%），但他们却比别人多出了销售提成和车辆补贴这两项收入。这么一来，即使销售人员不去发展业务（没有提成），也照样可以通过定额的车辆补贴而获得与其他员工数额相当的固定薪酬收入。而且，销售人员业务分配采用包干形式，依据区域或者业务种类进行划分，所以其内部也不存在竞争性。对于销售人员来说，目前的薪酬政策根本起不到激励作用。

　　■ 业绩评估机制不科学。在目前的薪酬体系中，销售人员的提成是根据销售量来计算的，这就容易导致销售人员片面追求销售量、不计成本发展业务的后果，业绩评估机制不科学，销售人员业绩目标不均衡、不明确，个人利益与公司利益关联不大，甚至会对销售人员的工作方式产生误导，损害公司的实际效益。

　　■ 销售团队激励机制欠缺。在A公司现有薪酬体系中，没有制定针对销售团队整体进行激励的相关措施，而且对于其内部的利益分配关系也没有做出明确规定。因此销售人员缺乏团队合作的激情，更为严重的是因部分员工过于强调个人得失，信息资源不共享，从而错失了许多与客户达成合作的机会，有时甚至影响到已下订单客户的通信服务提供，危害到公司的声誉和整体收益。

　　针对这些问题，A公司决定引入宽带薪酬体系来提升销售人员的薪酬管理效率，提高薪酬的激励作用。

　　宽带薪酬方案设计三步走

　　在A公司新的薪酬方案中，销售人员的薪酬结构由标准工资和销售提成两部分构成，其中标准工资又分为基本工资与绩效工资。

　　第一步：确定基本工资

　　为了科学地确定销售人员的基本工资，首先需要做好职等职级的划分。以通信产品的销售人员为例，通过岗位分析与职位评价可以将其划分为4个职等，从低到高依次为：S1（通信产品经理）、S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和S4（通信产品资深顾问）。在完成职等划分之后，鉴于同一职等中的销售人员存在实际业务技能差异，为了激励业绩优秀的员工，公司又依据岗位任职资格标准，通过科学的评价程序将每一职等内部的基本工资分为10级。接着结合公司历史薪酬数据的统计分析结果与市场薪酬调查结果，确定了通信产品销售人员的最低和最高基本工资分别为400元和2000元，并由此确定了各等各级的基本工资额（如表1所示）。