国企薪酬改革中的薪酬套改操作

    由于国有企业的特殊性，薪酬改革的难度非常之大。

    在很多时候，员工并不关心薪酬改革整体性方案，而是将注意力集中在一个简单的问题上：我的工资在改革后是升了还是降了？

    对于企业经营者而言，薪酬改革正式推行前最关心的一个问题必然是“新方案会不会被员工接受，会不会引起较大震动”，因为如果员工强烈不满，可能引发大规模的员工离职、员工与管理层的冲突；如果这家企业是国有企业，还可能直接影响到经营者的“位子”。

    所有人对薪酬改革的关注是再正常不过的事情了。关注往往形成压力，这时，薪酬套改操作的成功与否将会关系到整个薪酬改革的成效。薪酬改革方案的顺利推行，首先是实现薪酬改革方案的平稳落地，这是新方案发挥作用的前提。笔者根据企业咨询经验，提出以下建议，和对这一问题有切身感受的HR经理们共同讨论。

    一、前期员工沟通、参与和方案宣贯

    在薪酬改革启动和方案设计中，要通过访谈、启动会议和座谈会等形式强化包括一般员工、管理者等企业各个层次的参与和沟通。例如，进行评价时要吸收一定比例的员工代表作为评价专家。也就是说，一方面要让员工在改革前就知悉企业薪酬改革的必要性和基本方向，要员工感受到不是被动接受，而是参与到改革过程中去；另一方面，管理者也可以通过沟通过程了解员工对于薪酬改革的意见和接受能力，为方案设计和实施提供依据。

    很多企业，尤其是国有企业在薪酬改革方案设计中为了避免员工情绪波动，片面强调保密性，反而容易导致员工对薪酬改革的不确定感和不信任感，影响方案的实施。实际上，薪酬改革要保密，主要是针对那些还没有最后确定的决策和信息，而对于薪酬改革的必要性和基本方向却是应当在企业内大力宣传的。

    即使企业前期沟通、参与做得不够，也应注重薪酬方案的宣贯。方案宣贯与上述原则和方法是基本一致的。需要注意的是，企业薪酬改革往往是与组织结构、绩效管理等其他模块改革配套推进的，因此，在方案宣贯中要从人力资源管理的系统性角度向员工申明企业改革的整体性，例如，通过向员工讲解员工薪酬如何与个人业绩、企业业绩挂钩，将员工的注意力调整到员工绩效提升上来。还要针对员工中的一些个性问题做重点宣贯，比如，员工普遍认为“改革就是要给大家降工资”，我们在为企业进行方案宣贯的时候，就设计了一个内容，专门讲解员工如何通过个人努力提升薪酬，如业绩加薪、晋职加薪、年功加薪、能力提升加薪等。

    二、薪酬套改测算

    在薪酬改革方案确定后，应进行薪酬套改测算，以对方案实施的效果作出预测，并根据预测结果对方案进行适当调整，对可能的问题以及问题的程度作出事先安排。套改测算主要包括以下方面：

    （一）套改规则的制定

    一般来说，目前的工资体系都是一岗数薪，也就是为了体现同一岗位不同员工的差异和为员工提供薪酬增长空间而设置多个薪酬等级。薪酬方案包括了岗位等级体系以及薪酬标准，薪酬套改也就是按照一定的规则确定企业每个员工的具体薪酬等级数额。在薪酬方案确定后，套改的关键是套改规则。下面以实行岗位绩效工资制为例，说明套改规则的基本内容和方式：

    首先，按照员工所在岗位确定员工薪酬等级（薪等），这一步骤相对简单。

    然后，按照体现员工能力差别的基本特征确定做在薪等内的具体档次（薪级），这些特征主要包括工龄（有时还将工龄进一步区分为社会工龄和企业工龄）、学历、职业资格（如职称其它准入性资格等）等。

    这一过程看似简单，在操作中的最大问题是员工能力差别标准的确定。一般来说，有两种基本方法：

    1、按照员工某一能力特征直接确定套入薪级。一般来说，根据工龄、学历、职业资格分别套入后取其中最高的一个，如某员工按照工龄可套入第1薪级，按照大学本科学历可套入第4薪级，而按照其中级职称可套入第2薪级，则取最高套入第4薪级。

    下表是学历套改标准：

    学历档次 硕士及以上 本科 大专 大专以下

    套入薪级 5 4 3 2

    2、采用积分法套入

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